项目经理在投标过程中的作用

在招标投标活动中，施工队伍的选定与货物类招标项目有一个根本的区别，就是由于产品生产场地的不同，需额外增加一项对投标人派驻施工现场管理人员的具体要求。

　　买一套设备或买一宗材料，产品的生产场地是供应商自己“家”即“工厂”，自上而下的管理层有厂长、管工艺技术的总工程师等，生产加工过程中具体负责的还有车间主任、管技术的副主任、质检员、合格的生产工人等，在整个生产工序中层层有人把关，生产制造完成检验合格后运至招标人现场，由招标人验收完整的生产产品后进行实地现场安装。而建筑工程产品的“生产加工”地是在招标人自己“家”（施工现场，简单的板式建筑除外），并在招标人现场进行人员管理和生产工序的管理以及制造加工，具体派驻的对“生产加工”（施工）全过程进行管理的人员也同时进入了招标人“家”。承包人派驻工地的项目经理班子就是现场生产过程的整个管理系统。此时的项目经理（建造师资质，此文还是延用《中华人民共和国招标投标法》的称谓比较确切）相当于这个临时现场加工厂的副厂长兼总工程师，即计划经济时新建项目指挥部的副总指挥。

　　由于是挑选承包人到施工现场进行建筑施工，所以工程类项目招标对拟派项目部人员的要求即组建项目经理班子是非常严格的，而且招标人也是比较重视的，同时在招标过程的评标中项目经理班子也占有了相当比例的分值。

　　《中华人民共和国招标投标法》第二十七条：“投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。招标项目属于建设施工的，投标文件的内容应当包括拟派出的项目负责人与主要技术人员的简历、业绩和拟用于完成招标项目的机械设备等”。在这一条款里特别提出属于建筑施工的，对拟派出的项目负责人与主要技术人员要提供简历和业绩，就是针对工程类招标项目的这一特殊性提出的。

　　鉴于对招标人来说是在自己家干活，那么了解这个项目经理班子对招标人来讲就显得十分重要。而建筑产品不是千篇一律，不像制造厂生产的产品一样。工厂制造产品一般基本定型，没听说有谁今天产电脑，明天造机床的。而建筑产品往往不同，它各有各样，招标的项目同是房屋建筑也是各不相同，建一个大型体育场馆与经济实用房有很大的不同。这就决定了招标人对项目经理班子的认可程度应该是很高的，他们要了解派驻人员是否能够胜任本次招标的工程建设项目，并对施工管理以及是否具有相应施工能力进行考察和选定。

　　由于以上原因，拟派项目经理就是整个建筑施工的核心人物。而且项目经理的工作能力直接影响到工程建设中项目管理、工期、质量、安全目标以及投资控制。由于投标时项目经理还在其他施工工地而不可能全力以赴地参与整个招标投标全过程，可项目经理又必须对招标项目有所了解，招标人又无疑需要了解这个施工队伍的领导人，而且项目经理如果进入项目太晚又会对投标造成一定的影响，鉴于此，笔者将项目经理在投标过程中的工作内容以及应发挥的作用，按招标程序简单陈述如下：

　　1、熟读招标文件

　　投标人购买招标文件后，应首先考虑本工程工期，结合自己家各项目经理特点和能力确定合格项目经理，就象上一个新项目找一个生产总指挥一样。认定项目经理后，无论此时的这个项目经理有多忙，都应当抽出时间熟读招标文件，认真看图，尽快了解项目状况，分析项目的特点和施工中的难点，提出对招标文件的质疑，对本工程的情况提出简单书面建议和意见，便于本企业编制投标文件的专职人员（此文中简称“投标小组”）组织后面投标工作的实施。

　　此时的项目经理不能因为正在别的工地忙而忽略了正在准备参与的项目，除非不想夺标，不然，他必须拿出精力熟读招标文件、查阅图纸，并写出书面建议和意见，给投标小组编制施工组织设计提供依据，同时也表示对下一个项目的积极回应，不能对领导的信任不管不顾。

　　2、审查修改施工组织设计方案

　　做为投标人派驻的本项目部经理，应该了解你所负责的建筑工程的特点和特征，亲自认真参与审查编制施工组织设计。在投标小组按照本工程项目经理提出的书面建议和意见将施工组织设计方案的初稿提交后，项目经理应该在此基础上认真加以审查和修改，尤其是对工程特点以及需控制的重点、难点工程进行分析，确定所采用的技术标准；工期、质量、安全目标；施工组织网络关键线路以及工程进度计划；主要施工方案以及实现工期、质量、安全、环保目标和投资控制等方面的措施等内容进行优化和陈述。

　　只由投标小组来编制投标文件，由于对工程特点的不了解导致在编制投标文件中出现很多的问题。诸如将其他工程的施工工艺硬按在本工程上而出现很多的笑话，在这里重申评标委员会成员会挑出来给其减分，不能有侥幸心理。本着对工作负责的态度，施工组织设计必须由项目经理来审查和修改，并由施工企业制订的项目经理负责制来进行实施和约束。

　　3、参加开标会

　　工程类招标开标时要求项目经理参加是一点都不过分的，如果招标文件中要求项目经理“必须”参加开标会，那么这一条能够认定是实质性条件而无可厚非，做为本项目派驻现场的项目经理必须参加。如果现场开标审查证书确定资格时没有看到项目经理参加，投标文件应予以退回。如果招标文件中没有这项要求或不是“必须”，项目经理可以选择参加或者不参加。

　　但依笔者拙见，项目经理还是参加开标仪式比较好，在开标现场验证时，有项目经理在场和不在场是有区别的（不管是否有对应的评标条件），不要感觉开标现场人很多，没有人会注意到而忽略了其重要性。由于笔者接触的具体负责工程的招标人工作人员很多，比较了解现场情况，其实，招标人管具体工作的人员对项目经理的人选尤其重视（因为他们要一起工作至工程项目竣工结算结束，时间有可能长至几年），项目经理亲自来起码表示了投标人对本项目比较认真，比较重视，先给一个好印象，对中标是有帮助的，虽然帮助可能不大。但项目经理在开标现场不露面，却实实在在对中标没有帮助，甚至于为此可能失掉招标人评委的这关键一票，而且在建筑业行内大家自有招标活动以来就认可了这个规定，只是由于招标投标活动越来越程序化、形式化而将认真的态度消弱了而已。同时有些施工企业在自己管理系统中也发生了漏洞，例如：单独成立了投标组织后的工作脱节，开标时项目经理班子的不确定，临时拉来的项目经理施工后再要求招标人同意换人，项目经理太忙，从其他工程施工现场撤不回来，以及好习惯延续比较难等。

　　4、做好评标时的澄清准备

　　评标时评标委员会对投标文件中技术条件的所有质疑，都应该由项目经理做出解答和澄清，而不是施工企业中一个投标小组的其他人，例如法定代表人授权委托人。因为资格条件一般已经确认（工程类招标很少资格后审），报价部分按清单出现问题也有解决的办法，而评标委员会评标时的质疑大都是技术条件的内容，对于这些质疑最了解情况的应该是项目经理，所以项目经理应提前对评标委员会可能提出的质疑做好准备。当面解答时应认真聆听评标委员会成员的提问做好书面记录，不要轻易打断别人。提问结束后应将记录复读一遍，确定无误后进行口头解答，解答时要有针对性，直接切入主题。回答问题应简洁、明了，避免吱吱呜呜。如果是以书面形式进行澄清，将需澄清的内容看仔细，不清楚的地方一定要反馈回去，以免答的文不对题，浪费了大家的时间还让人反感。无论采用哪种方式澄清，都应尽快回复，避免拖泥带水，并按照代理机构（评标委员会）的要求时间签字确认。

　　评标委员会的质疑由项目经理进行澄清是十分必要的，即使简单的工程施工评标，也还有至少40分的技术部分评审,而且复杂的建筑工程，如：铁路、公路工程并涉及涵洞桥梁，、或大型立体交叉公铁两用桥梁道路以及大型复杂的工业建筑工程，在百分制综合评估法的评审中技术分值占的比例会更多，有可能占到60分，注意此时商务部分的40分并不都是价格内容。而技术部分评审中项目经理班子的组成同样占有很大比例。

　　铁路工程招标为促进项目经理参与投标文件编制，熟悉所投工程情况，避免投标文件编制与工程施工相脱节，以利于项目管理，保证工程顺利实施，规定了评标过程中投标人项目经理答辩的内容，为这个环节增加一个文件是为考察投标人的项目经理是否对本工程有一个充分的了解和认识，对本工程的施工是否心中有数。而投标人的项目经理对评标委员会提出质疑的答复又是投标文件的一部分，这个时候的表现也是考察项目经理的重要环节。多数企业的授权委托人即投标小组的领导人参与完投标就完成任务走人，忙着投别的标去了，具体到谈合同、签合同以及后面进场施工统统交与项目经理负责，所以，项目经理才是评标时质疑澄清的不二人选。

　　5、签订承发包合同

　　与建设单位签订承发包合同，项目经理应该到场。如果由于前一项目正在结尾，也可以不全程参加，但要随时了解情况。

　　项目经理参加合同谈判其实对工程施工是有帮助的，谈判期间要与总监理工程师、建设单位负责人等进行协商和逐条商定，此时是将招标文件合同部分与投标文件响应内容进一步完善、结合、确认的过程。对于双方临时设施、施工机械、主要材料的认定；设计交底时间；施工场地及地下管线设施有关资料；场地道路（桥梁）的铺设；确定施工作业和施工方法；分包部分范围和方式；逾期竣工违约、提前竣工奖励；暂停施工的处理；设计变更及价格调整；计量与支付项目条款；验收及缺陷责任等需再次商定，并进一步完善编制施工组织设计。在合同执行期间的管理全过程需以合同为基准，项目经理对本项目的合同应熟悉并明确自己的责任和义务，在项目管理期间随时掌握动态状况，并及时到位。

　　以上是项目经理在招标投标过程的作用和工作内容，延续至后面的工程施工至竣工验收不在此讨论。

　　由于没有任何法律法规对项目经理在投标中应该参与的内容进行规范，所以对项目经理是否应该参与投标全过程的工作在业内还有些争议，包括是否应该参加开标会，而笔者认为如果项目经理不参与编制施工组织设计、不参与招标过程中的质疑和答疑，不负责签订承发包合同，对本工程项目不了解，招标人对这样的投标人能放心吗？项目经理不参加质疑和澄清，对本工程不了解，如果我是业主的项目法人我是不会用他的。所以工程类施工队伍的选择，一般都要求有：项目经理必须参加开标会。

　　换一种方式思考，如果我们自己当这个老板有几百几千万几亿想上一个项目，指定不能谁的报价低就给谁（即使没有低于成本价），我们一定要亲自考察给我们干活的分管技术的副总经理、总工程师（相当于工程施工中的项目经理），极不可能给个建造师证书我就同意雇佣你。同样都是一级建造师，我们也要亲自考考面试才行，雇佣这么一个化自己钱的人得交流多长时间都说不定，他不像是雇一个操作工人那么简单。而必须进行招标的项目由国家出钱就可以吗？况且还有项目法人负责制，我投资、我承担风险。再退一步想，如果自己家装修，装修队伍是自己比了多少家才定下来的，报价低还得看队伍是否强，领队的工头是否认真、实诚、可靠。能够人都没见就领家里干活吗？

　　总而言之，项目经理对工程施工的成败至关重要。工程招标只看价格是不够的，复杂的工程施工，施工工艺同样复杂，对项目经理的要求要高很多，没有过硬的业务能力和管理水平，建设单位是不会满意的。

　　其实说到这里又牵扯出一个建筑市场普遍存在的问题，即最终真正按照招标结束定标定到的能够到位的项目经理已经很少，投标时只是找个挂名的，签订合同了又有很多理由不能到位，让业主很做难。这样实际上已经失去了项目经理班子选定的意义，招标活动也大打了折扣，是个很不正常的现象，由于市场现状中存在的诸多原因，目前还没有好的方法来进行约束，相信随和招标投标活动的进一步完善，诚信制度的进一步建立，好多的遗憾都会逐步得到解决。

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