万科崛起的战略型采购管理模式亮点分析

提起“万科”，很多人脑子里最直接的信号就是“全国第一家年销售额超千亿的房地产公司”。然而，让很多业内同行眼红的不仅是万科的经营业绩，还有其成功转型的管理模式：股份制改造、建立科学决策机制、由多元化转向专业化……有媒体曾这样评价，万科崛起的不止是房地产业务，还有新一代的管理经营模式。

　　房地产经营企业有着工程开发规模大、项目数量多的特点，分支机构遍布全国各地。在业务大范围扩张的过程中，也曾一度面临企业管控成本持续增加、管理效率下降的局面，为此，万科采取了一系列“减法”措施：业务大剥离--房地产为主业，住宅为核心；区域大集中——以重点城市为核心，划分区域进行管理；权限大松手——根据子公司的成熟度逐渐下放权力；集团大管控——集团公司仍是整个管理系统的“大脑”。事后证明，这一系列的大调整促使企业经营管理实现了“质”的突破。采购管理也正是在这样的大背景下，逐渐下放权限、固化责任、统一流程；不断简化管理体系、探索新型管理方法、强化内外资源的协调，形成了符合企业发展要求的“轻便型”采购管理体系。万科的采购管理像经营业绩一样，很快便走在了行业前端，其很多亮点做法值得借鉴学习。

　　明晰组织架构 下放管理权限

　　为适应公司的战略要求，万科将采购组织体系划分为三个层级，即集团采购、区域采购和地方采购。从执行层面看，集团总部负责少数物资的战略采购工作；区域公司具有集团总部赋予的大部分采购业务的实施权力；第三个层级是分公司执行的部分地方性采购业务。三个组织层级的划分对应三个等级的物资类别，即全国工程项目大宗通用类物资；区域工程项目所需物资；地方零星采购。这样一来，不仅能对全国各地的工程项目采购需求迅速做出反应，而且有利于整个采购体系的协调运作（如表1所示）。虽然从集团公司到分公司均有采购职能部门，但权责划分非常清晰，万科集团总部执行集中战略采购的物资品类仅有十几类，其主要管理精力在于推进战略采购、协调内部采购协作、电子信息平台建设维护等方面。集团总部将大部分物资的采购权限下放到区域层面，使其能够充分利用项目所在地的优势资源，这在很大程度上减少了集团总部的工作负担。值得一提的是，权限下放到区域层面并不是一蹴而就的，而是集团总部根据区域的集中程度、成熟程度逐渐下放权限，其核心目标并不是赋予区域公司更灵活的权力，而是进一步促进企业整体的良好运作。“三级”划分方式所牵动的资源有限，但在提升管理效益上的作用不容小觑，在很大程度上，成就了万科的战略发展。

　　“三权”分立，固化权责范围。万科采购管理的目标是：通过各种不同的采购方式，确定符合建筑效果、确保工程质量、满足工程进度，同时具有价格竞争优势、合作良好的材料、设备、服务等方面的供应商，开展合作，以提升工程建设效益。从中可见，其采购管理是以服务工程建设为宗旨的。当然，要确保实现管理目标，仅靠采购部门是不可能的，在万科，采购是多个部门共同参与的一项工作，在这一过程中，各部门权责范围清晰明确，实施商务、技术、经济 “三权分立”的原则。

　　在采购前，设计单位须提出明确的建筑效果要求或所需物资的具体样板。在设计管理部未能提出明确要求的情况下，可提出由采购管理部提供1-2家供应商，配合提供样品以供设计管理部、工程部确定技术标准，进行产品定样。采购管理部负责供应资源开发、招投标组织实施等工作，但采购的最终结果是多个部门共同把关的：采购管理部根据收集、整理的投标文件，将技术标分发给项目经理部、工程管理部、设计管理部，共同进行评审打分；经济标则发送给成本管理部，由其进行分析。最终将定标意见进行汇总，由采购决策委员会进行最终定标。在这一过程中，商务、技术、经济，三类工作是分开进行的，三项权力是分立的，既要互相协作，又有互相制约的作用，有效避免了业务上的扯皮与经济上的腐败，提高了各部门间协调运作的效率。

　　标准化流程。提升战略采购效率每每谈到标准化，都会给人一种流水线作业SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序）的感觉，虽提高了效率，但却体现不出灵活性和创新性。万科战略采购的效率和效益之所以高于同行业水平，很大程度上归功于标准化工作的深入，最值得学习的是其战略采购的标准化流程，它既提高了采购集中度和效率，又有战略性和创新性的特点。

　　万科战略采购分为调研、分析、方案、选择和执行五个阶段，每个阶段均有务实有效的标准采购执行过程，以及明确的成果要求：在调研阶段，采购部门与各相关部门要形成统一的工作界面，最终要出具项目相关部品的初判技术标准，该标准包括：适用范围、引用标准、材料设备及配置要求等内容。待部品初判技术标准完成后，进入分析和采购方案编制阶段，采购管理部协同相关部门通过科学、客观分析评估，本着质量、效率、成本优先的原则，编制不少于 3 个采购实施方案，以供高层决策；在高层领导小组提出审批意见，明确最终选定方案后，采购管理部协同工程项目部门编制相应的战略采购计划，时间节点一般控制在 2 个月左右。在战略采购一系列策略的实施过程中，需争取各工程项目相关方的意见，以确保采购计划得已顺利执行。

　　之所以说万科的采购标准化有深度，是因为他们的标准化工作没有停留在物资技术标准的统一上，而是将其作为战略采购流程中的一部分，进行持续完善。最值得学习的是，万科战略采购标准化流程，既在整体上有着标准化的操作运行模式，但各个阶段都有不同的成果要求，这样既保证了效率，又促就了“战略效益”。

　　自助化管理。激发供应商主动意识万科工程项目所使用的材料设备没有自己生产的，全部来源于供应商，其对供应商管理非常重视，管理模式与大部分企业不同，并不是一味地强调“要求”，而是通过不同的方式不断强化供应商的自助管理能力。

　　——为供应商搭建自助管理平台万科联合发展中心系统已运行多年，经过不断优化升级，目前已是万科集团与广大供应商联系沟通、业务协作、事务办理的综合性服务平台，其功能模块更强调双向性，给予了供应商更大的自主能动空间，以提升供应商的自助管理能力，促进管理提升。

　　在系统的“供应商自助主页”，有“待办事项”、“基本信息”、“投标管理”、“合同管理”、“发运管理”、“绩效改进”、“供应商调查”七大模块，分别实现了采购企业工作通知的即时收查；在线申请产品与服务供给；在线响应万科发布的寻源招标信息；在线投标（在投标结束前，供应商可对投标信息进行修改）；合同生成、订单发运细节化管理；在线查看绩效评估成绩，并制定绩效改进计划予以回应；在线查看万科发布的“供应商调查活动”，并及时响应。

　　在“供应商自助主页”，供应商不仅可以及时响应万科的采购业务，而且可以对自身的表现有更直观的了解，从而改善不足，供应商只要一打开电脑，就知道应该做什么。通过这一电子工作平台，供应商的自主、自律意识显著增强。另外，为帮助供应商熟悉、运用“供应商自助主页”的功能模块，万科专门编制、发放了《供应商自助管理操作手册》，内有详细的功能介绍和操作说明，这一做法也是促进供应商自助管理的重要措施，值得借鉴。

　　——量化评估制，用数据说话

　　按合作等级来划分，万科将供应商群体分为：战略供应商（又分为集团战略供应商和区域战略供应商）、优秀供应商、合格供应商、试用供应商、备选供应商、待考察供应商和不合格供应商。需要指出的是，供货份额与供应商等级是同步变化的，而且供应商等级划分并不是一成不变的，是根据定期、定项的评估结果进行动态调整的。

　　万科的供应商评估是由多个部门从多个维度出发，进行的综合性评定，最后用数据来说话，并通过量化分析，充分体现出供应商的优势与不足，帮助其有针对性地改善问题，进而提升合作质量。

　　万科供应商量化评估体系，描述的是万科供应商量化评估体系的梗概框架，在细节上，不同资质的供应商有着不同的评估维度指标，并被细化成具体的问卷，通过相关职能部门、一线工作人员以及客户的反馈进行打分，最后进行加权汇总，得到供应商的综合评分。这种透过量化数据来体现供应商服务能力的方式，既直观又能体现出本质问题，公平公正、科学合理，评价结果能令供应商心服口服，自觉提升服务质量。另外，动态化的评估原则进一步激发了供应商的自主和自助管理意识。

　　结语万科的采购管理在紧密贴合企业发展战略的条件下，以清晰的权责架构、简化统一的流程，实现了采购管理上的优化，通过便捷、自助化的管理模式，成功激发了供应商的自主管理意识，实现了内外部资源的高度协调与统一。万科的采购管理模式符合企业战略发展的要求，既得到了大众所期待的合作效益，又体现出了一个现代化企业的管理特色。

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