张明勇：多项目操作下的成本管理体系

人物介绍：张明勇曾先后在金隅嘉业房地产开发公司和北京万科企业有限公司等一线知名房企任职，在万科期间，由于成本管理业绩突出，曾被调到万科总部组织编写万科集团成本管理办法，其主要理念如：“成本管理要与品质相结合”、“成本管理水平是公司一系列经营管理水平的叠加”，至今仍被万科采用。张明勇早前就“多项目操作下的成本管理体系”发表了演讲，内容如下：
 

　　每一个公司项目都很多，其实多项目操作的成本管理体系，我至今没有看到一个解决特别好的，不单是成本管理体系。
 

　　事实上在我们的工作当中，包括很多老板，包括我们个人，都有一种偏差，（这个观念不是我的，我讲的好多都是来自于管理学书上的），实际上有很多人不太适合做管理工作。比如说艺术，无论怎么培养我，我都当不了歌星，当不了画家。从管理这个角度来说，一些管理方式还是要因地制宜的。
 

　　为一步论证这个规律，包括现在我们经常在生活当中，以前我也有一点困惑，现实生活当中有很多出色，甚至比我们很有钱的人，但是他们没有我们努力，人品也没有好，也没有我们聪明。后来我通过观察一些现象，现在很流行一个词，叫“左脑思维”和“右脑思维”，其实一个人有两种思维，一种是左脑思维，左脑思维是什么呢？就是逻辑思维能力，主要是知识理解、思考、判断、推理，包括你的努力学习，坦率地说我属于左脑思维比较好的人，大部分职业经理人都是这样，工作很认真。实际上很多老板是右脑思维比较发达的，就是感性思维，大部分都是来自于感悟力、创造力、想象力、统筹力、领导力。
 

　　我们在一个公司建立一套成本管理体系的时候，很难照搬一个公司，我进过那么多的公司，包括万科等知名企业，实际上他们管理方式都很不一样。所以，我认为管理是一门艺术，投资也是一门艺术。我不愿意讲很多的技术环节，我看大家都是专业出身。我们在参加一个项目认证的过程当中，我估计成本管理人员都会参加。实际上有一些跟专业没有关系的，比如说有一个原则“有收益必须承担风险”。
 

　　我对于管成本体会很深，我好几年前就不再专管成本了，就是因为你怎么做都讨不了好，而且你成绩不明显，但是出了错误非常明显。你做的太正，你挡了别人的财路。但是我们经常会参加一些项目的决策，项目的决策跟技术环节没有太多的关系，有投资专家列了4个的原则：
 

　　第一，有收益就要敢于承担风险，就是对于资本敢于承担风险的回报。我不知道大家有没有体会，我们过去做过很多可行性研究报告，但是放在现在来看，其实很多结论都是不太正确的，因为我们对市场的估计不对，以前出现了很多很多的地王，现在看起来，很多地拿的很适合。
 

　　第二，需要计算时间价格的原则。我们的成本管理人员有一个词是“IRR”，作为一个成本管理人员在大部分公司里面都要会计算IRR。我们做任何一个投资就是直接的时间值，说白了最好的投资是什么？这种投资基本上不存在了，我拿你的地赊过来，付很少的钱，盖起来，卖出去了，这个IRR绝对是很高。现在的IRR是什么呢？我现在钱全部付完，因为成本管理体系涉及到这一块，我们对项目判断的时候也会计算它的IRR。
 

　　第三，现金流量。一般我们成本管理人员计算现金流吗？我不知道大家做项目认证的时候是不是也要计算现金流。一个项目能不能做或者说仅仅支出多少钱，收回多少钱，像我们过去成本管理人员要计算现金流，现金流要够。现金流给我体会非常深的是什么呢？有一些公司特别重视，我在上市公司基本上要求拿一个项目，如果没有这个概念的话，很多人对老板的操盘策略不太会了解，老板要拿任何一个项目，不管好与坏，必须反复核算，8-10个月现金流要回正，这才算好项目。
 

　　第四，超额利润不可均沾的原则。如果大家都在抢，如果你先踮起脚尖，你就会拥有高度上的优势，你就会占便宜。但当所有的人都踮起脚尖的时候，大家得到的仅是疲劳。
 

　　房地产有一个非常独特的特点，这是别的行业都不具有，它就是极端垄断和极端市场化。为什么是极端垄断？非常好理解，土地资源极端垄断。极端市场化，它的产业是极端市场化的。
 

　　根据房地产的特点又分成了两个阵营，作为房地产老板来说大部分做的是垄断性。职业经理人做的是市场化。我也遇到过经理人去做老板干的活，或者去做垄断性，老板去搞市场化，这企业就没有办法做了。有的老板问我说能不能帮他找便宜的地，能不能帮他找便宜的钱，我说我要能帮你找到，我就不给你打工了，想都别想这事，不是说我找不到，找到的代价得你去承担。
 

　　对房地产市场形势的判断，我们经常参加一些讲座，或者在电视上看一些人发表演讲，我几乎看到绝大多数，特别是房地产圈内的人对政府的政策是抨击的，不过只有抨击政府的政策才能站住脚，他不能骂老百姓。我对房地产的形势判断是什么呢？我们一个项目运作的判断吧，实际上政府对房地产调控是一定要做的，我个人比较赞同政府做这一块，为什么？作为政府来说有一个非常重要的职能，就是要让社会资源在社会上比较均衡配置，房地产对一个国家的影响是非常大的。
 

　　我再讲一下多项目操作，在这块我认为最聪明的是职业经理人，我跟很多房地产的老板交流过，现在很多房地产老板不太明白做项目价值和做公司价值的差别。为什么？我们经常会见到一个企业，有一些老板拿了地之后会捂很长时间，做很长时间，他认为这样做是对的，为什么呢？因为房价涨上去了。为什么我讲管理是一门艺术呢？有大公司、小公司、中等公司，我还是基于一个中等上市公司做这些，你要是一个小公司就没有必要进体系了，老板做的过来。
 

　　做项目价值和公司价值其实是有蛮大的差别，作为一个项目价值来说，从成本角度来说非常关注这么几个指标：
 

　　第一，自由资金回报率，我们成本管理人员跟财务一块算，比如我拿一块地投入多少钱，并不是说20亿的项目，老板就要掏20亿的。实际上房地产销售利润率并不是非常高，高在哪里了？自有资金回报率非常高。因为房地产的资金杠杆作用特别明显，比如说开这一个服装店，你的投资不到位，你可能形成销售吗？但是房地产不一样，任何阶段都可以融资，这是做项目价值的指标。
 

　　第二，项目销售的收入。
 

　　第三利润率。
 

　　这是做项目价值，当然还有很多指标，因为时间原因，不讲太多了。但是你要做公司价值的话，光有这几个指标不够的。我估计很多人都炒股，如果一个公司的股票比较好，我们基于价值投资理念，不是说听内幕消息，什么样的公司股票比较好？有一个非常简单的判断标准，就是能够有持续稳定的业绩增长。比如说像万科，它过去的股票非常好，但是现在增长已经到极限了，过去基本上1年50%、100%的增长都没有问题，但是现在股票这么涨，还真不太好说了。
 

　　我参与过运作一些公司上市，在投资者眼里公司的价值，不单单是项目价值的叠加，还有一个非常重要的指标，就是资产周转率，我们做单个项目价值的时候成本管理人员很少算的。（资产周转率具体的解释不说了，大家可以上百度上查一查）。我解释的通俗一点，做一个项目有两个方式，比如说像万通做项目有一个特点，时间都很长，不论哪个项目时间都非常长。但是还有很多公司做的特别快，我建议你们看看万通的市值和股价的变化情况，坦率说这么多年没有太多的变化。
 

　　注重资产周转率的公司股价都会涨的特别猛，说白了，你做项目要快，因为资产周转率高的话，做的过程当中公司的成长性就体现出来了。比如说万通做项目，包括企业理念都是没得说的，但是他的成长性比较差，所以他的股票做不上来。因为带来了这些指标，所以说也带来了与成本管理有关系的，关于一些项目的算法。
 

　　我为什么要讲这些？大家认为跟成本关系不大，其实关系是比较大，因为你注重资产周转率，你做项目就要快。从理论上来说给大家足够的时间参加高考，大家都可以得很高的分，但是评价谁的得分高，谁该上清华，谁该上一般大学呢？就是你在3个小时内得分最高的。我们见到过很多公司在做快的方式上有很多技巧的。
 

　　比如说合约管理，我见过工程施工合同，包括土地合同，非常厚的。但是确实见多一两页纸的，我们不能认为一两页纸的就有多大毛病。我们搞成本的人都知道，合同中大部分的条款在将来的执行当中都不会发生。我不是否认合同要认真做，做一个成本管理人员来说，要与公司的价值相配套的。我见过很多公司一天要招十几个标，但是实际上很多问题，就我们专业人士来说知道它根本没有解决，但是只要没有太大的伤害，还是要过，就是为了资金周转。
 

　　开始讲最核心的问题，就是成本管理体系。我确实经历了很多公司的成本管理体系，刚才这位问了，我发现你关心的问题都是一个问题，对于成本管理其实很多公司都难以解决一点，就是总部跟项目公司的分工或者分权，这个问题怎么解决？我理了一下思路，其实任何企业在做企业的过程当中，都是为了解决四个流：人流、物流、钱流、信息流。
 

　　我们作为一个管理人员来说，其实每天考虑的就是怎么样解决这四个流的问题，但是我经历了这么多公司，有一个问题其实大家都几乎没有很好的解决掉，或者说解决这个问题的难度非常大就是信息流。
 

　　我在万科的时候提过一个意见，我当时讲的特别简单，一个公司，一个大的集团，一年把4-5种房地产开发过程当中主要材料研究透了，研究的像普通人对车一样的敏感，实际上几年坚持下来就非常了不起来了，大的漏洞都不会有了。房地产主要材料并不是非常多，一年研究3、4就够了，我觉得这种体系要建立起来。
 

　　实际上做成本管理主要的是8个字：“宏观控制，过程管理”，可能这也比较好理解，作为一个成本管理人员来说，既要做宏观层面的，也要做过程。宏观层面包括哪些部分呢？这些部分一定要是总部做的。
 

　　目标制定一定是由上到下、由下到上互相调整的过程。这个目标成本的制定还有一个好处，公司的成本管理不会出现太大的错误，只要制定的比较有水平，就是说多少钱去买什么车，你的车跟钱要匹配，我觉得一般公司基本上都能做到配备。如果大家要管一个大型集团的成本管理，这个基本上要做。
 

　　还有一个就是“格式化文本的建立”。刚才讲的很多潜规则，如果这个公司做的比较好的，招标文件作为集团来说一定要有统一的标本。我们看一些比较好的公司，比如西门子，如果你不能提供采购合同，他会给你提供采购合同。但是他提供的采购合同有一点是必须的，我的工作人员只能在空白处填东西，不是空白的地方一律不能调整。作为一个大的集团来说，比如说安装合同、总包合同或者说材料供货合同，各种各样的合同，我有一些硬性东西是子公司绝对没有资格进行调整的，比如说我的付款比例、结算、保修要求。因为这个没有什么地域性的要求，格式化合同的建立这一块工作会很辛苦，如果大家去一个公司的话，每年做二三个，在一个公司呆上三五年，基本上也就够用了。
 

　　再一块就是数据库的建立，我认为这个是非常重要的，一个人的脑子再好使也记不住太多的东西，而且一个数据库建立之后会把个人的财富变成公司的财富，作为一个公司来说要有一些数据库的建立。
 

　　我在工作的过程当中，跟外国人合作过，他们在这一块真是非常了不起，首先他有一个理念，这个理念说出来有一点差劲，但是也非常可怕。他说：“我非常希望你们来钻公司的空子。”因为员工每钻一次空子，就会导致我们公司管理水平的提高。
 

　　我有一点确实是集团应该做的（我讲的都是上市公司集团的做法），就是大型招投标管理，我刚才听马总讲的一点，我非常赞同，就是做30%的量，做70%的额度，我非常赞同。比如说有两个采购，这只能总部才能做，一个是集中采购，比如说我的几个项目同时都要用窗户了，就是集中采购。还有一个战略采购，万科这一块做的比较好。这完全取决于公司的判断，你觉得哪一块可能出问题？你可以单独出来招投标，或者说你觉得控制不住。
 

　　总部在做的过程当中，我觉得最重要的是目标厂商，像一些国外很优秀的公司，他们对预算的控制基本上都有一个思想，目标成本就是一种预算管理，定预算的过程是非常痛苦的。但是在审批的过程中就非常快，预算之内的过的速度特别快，预算之外的就特别慢，这也是总部要做的。
 

　　我再讲讲成本管理体系的过程管理，只要你做成本基本上这些公司都做过，都必须做。比如说招投标的管理、合约的管理、结算的管理，可能大家底下有预算员，动态目标成本的分析报告，现在很多公司都在做这个，不单单有这些招投标管理，还要有动态目标成本的分析报告。任何的企业管理都会经历过3个阶段：
 

　　第一阶段，高水平做错误的事，比如说我想开一个场馆，实际上我很多东西都不专业，这就是高水平做错误的事。
 

　　第二阶段，低水平做正确的事，其实很多企业都容易在这个阶段发生毛病。
 

　　第三阶段，一个企业最高的阶段是高水平做正确的事。
 

　　但是企业管理的过程当中一直都在这3个环节进行循环，或者说管理的话没有一步到位的，因为形势发生变化，管理也会发生变化。

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