国美供应商管理对房地产行业的启示

国美电器成立于1987年，2004年国美电器在香港成功上市，目前是国内最知名的家电连锁企业。国美对外宣称其经营理念是“商者无域，相融共生”，但其供应商管理一直不是很理想，甚至与供应商的关系一度十分紧张（格力国美决裂事件），这主要是由其与供应商的合作模式所导致。国美与供应商合作模式主要有“类金融模式”和“非主营业务赢利模式”，这两种合作模式也是支撑国美快速扩张的有效模式。如下图所示：

　　A、类金融模式
　　B、非主营业务赢利模式 　　国美与供应商的关系是非常不稳定的，而有些地产企业与供应商的关系与国美有点类似，主要体现在：

　　1. 先供货后付款

　　国美一般在供货后的3-4个月甚至更长时间才进行结算货款，以保持账面大量资金。 地产企业也是先开工，然后根据工程进度进行付款，甚至出现拖欠工程款的情况。

　　2. 各种管理费用&罚款

　　国美向供应商收取进场费、上架费、管理费、店庆费、促销费、展台费等各种费用，以增加其非主营业务的收入。

　　地产企业更多的通过验收来考量合作伙伴的工作是否合格，如果不合格则进行处罚。

　　3. 尽力压低供应商的价格

　　以低价吸引顾客，在提高销量并不继扩大网点规模的同事，又反过来以巨大的销量和渠道终端的影响力为筹码，尽力压低供应商价格并要求更多返利。

　　地产企业在与供应商签订合同时一味的压低价格，严重挤压供应商的利润空间，导致工程后期的变更较多，甚至出现无法履行合同。

　　4. 供应商逐渐从中间商过渡到生产商

　　国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。

　　地产企业的供应商目前大部分直接与生产厂家合作，从而降低成本，越大的企业这个趋势越明显，而且较喜欢与品牌厂家合作，主要是品牌厂家的质量、售后都比较有保证。

　　5. 库存积压、跌价损失及物流损耗都由供应商承担

　　国美自己设立中心仓库进行配送，供应商一般把货送到中心仓库，门店一般都只是样品，但所有的库存积压、跌价损失及物流损耗都由供应商承担。

　　地产企业一般都没有自己的仓库，除实供实付（较少）外一般的库存积压、跌价损失及物流损耗都由合作伙伴承担。

　　6. 双方信息不透明，没有任何信息共享

　　国美不会告诉供应商那种产品在那个时间段比较畅销，为什么，也不会告诉供应商那些可以改进的，以指导生产。

　　地产企业与供应商之间的信息也不会共享，特别是与价格相关的信息，因为这是谈判的筹码。

　　7. 建立供应商考核机制

　　国美经过多年的发展供应商的数量日益增加，再加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。

　　大部分地产企业也都有自己的一套合作伙伴考核机制，主要侧重于合作伙伴的考核，以淘汰实力较差的合作伙伴，加强与实力较强的合作伙伴合作，合作伙伴的等级区分也与国美类似。

　　本着合作共赢，共同成长的合作伙伴管理理念，我们思考可以从那些点进行改进：

　　1. 先供货后付款

　　拖欠工程款的情况一定要杜绝，同时为了防止施工方拖欠工人工资从而影响到工程进度，有部分企业已经先行一步，直接从工程款中拿出工人的工资直接发放给工人。

　　2. 各种管理费用&罚款

　　有部分地产企业已经做到事先把检验方法，标准告知合作伙伴，事中参与重点、难点工序的检控，如果还出现不合格则先从流程、制度上去检查是否出问题，并沉淀到公司的问题库中，以防止多次范同样的错误。

　　3. 尽力压低供应商的价格

　　只要价格相对合理即可，有些企业使用工程量+奖励的方式也是一种方法。

　　4. 库存积压、跌价损失及物流损耗都由供应商承担

　　有部分企业使用协议价，可以防止价格涨跌给合作伙伴带来较大的影响。

　　5. 双方信息不透明，没有任何信息共享

　　地产企业与供应商之间的信息共享，特别供应商提供的产品那些可以调整的，帮助供应商降低成本、库存积压等，反过来供应商也可以提供更多满足要求的产品，以降低开发成本。

　　6. 建立供应商考核机制

　　建立供应商考核机制本身没有错，但建议有专门的组织来负责供应商管理，从供应商的引进，到供应商的合作过程中评价、改进和建议，到最后的供应商淘汰。其中供应商的评价需要告诉供应商为什么这样评，那些做得那，那些做得有问题，需要怎样改进，从而提高整体供应商水平。 

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