采购设计：供应商的SWOT分析

    采购方都很注重降低成本，而降低成本是否就要换供应商？其实，有了真正的采购分析策略和技巧，也就是采购设计，并不需要纠结这个问题。什么是采购设计呢，准确地说，采购设计其实就是采购战略管理设计，是一个基于公司管理层面上对于采购业务的一个分类或定位，这个设计是整个采购业务的战略指导，是不可替代的唯一的采购基本准则。

　　请看下面这张图，是我们公司采用的采购设计分析，所有的采购管理方式方法全部来自于下面的采购分析：


　　上面的图表示的是一个SWOT分析的内容，分析对象是供应商，S-strong point 优势、W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁；针对的是供应商的企业的内因和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。

　　一、第一象限：

　　这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕，穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生产出来的产品供不应求，甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定任何市场，获得大部分或绝大部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。

　　我们公司给这个象限供应商的定义如下，凡是符合下面条件之一的供应商就可以划到这类供应商的范畴：

　　1、  客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格；

　　2、  技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到符合需求的其他供应商；

　　3、  公司大老板指定（其实这属于公司政治，这个大老板有转移利润之嫌）。

　　针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的：

　　1、  不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率；

　　2、  与这样的供应商建立采购银行机制。我们有一个这样的供应商叫阿海珐（客户指定非得买他的），牛B的不行，预付款100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前3个月付款还未必能拿到货，看到这样的情况，我们决定把全年的计划采购阿海珐的货款全部预付给他们，比如07年我们计划采购阿海珐的预算为800万，我们就提前支付800万，用完后再给，省得双方麻烦；

　　3、  经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作；

　　4、  不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。我们有一次买动力温控阀门，只买2个，费用在人民币10000左右，好不容易找到日本的一个供应商，结果他们不care我们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日本的供应商，后来发现效果不错，贸易公司有很多买方的资源，并且可以集小单为大单，节约成本，后来支付给弗森-戴的佣金及采购价格总费用不到9500元。

　　二、第二象限

　　这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，又很多的竞争对手。

　　我们对这个象限供应商的定义如下：

　　1、  产品可以替代，但局部存在优势；

　　2、  竞争对手比较多；

　　3、  内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拚的目的并非是利润，可能是市场占有率，当市场占有率达到一定份额的时候，他们就会露出狰狞的利润嘴脸（比如刚到中国的那些跨国公司，前2年的战略定位就是亏损，他们的目的很明显）；

　　4、  规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理。

　　针对这样的供应商，我们的原则是：

　　1、  多开发出他的竞争对手作为备份，这样可以对它形成一定的威胁；

　　2、  获得备份供应商的报价清单，以备不时之需；

　　3、  学会利用“托儿”，但只能一次（可以准备很多假的catalog 和假的电话，保持“良好”的联系）；

　　4、  挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以把关系处到partner(伙伴)的那种供应商，多给他订单，但要把付款帐期拉长，起到融资的目的。

　　我们有一个建材原料的供应商叫艾嘉技术(假名字不太方便公布真实的公司名字请读者见谅)这个供应商内部很好但他的市场就不是很景气幸亏他拥有一定的技术优势我们的工程师跟他们联系过几次他们的态度还可以但总是以技术自居总觉得自己的东西比别人要好并且还不肯减低价格知道这个情况以后我们的采购部门决定以他的3个最有威胁的竞争对手作为切入点进行全面的数据攻击竞争的对手价格清单与之比较(他比他的竞争对手高2%)供应商的交货期与之比较(他比他的竞争对手低4个小时)供应商因质量原因的退回率与之比较(他比他的竞争对手高1。6%)并且同时进行威逼利诱告诉艾嘉科技我们有后续的订单还是很有吸引力最后艾嘉科技终于投降坦白讲能打动他是我们对于他的竞争对手资料的陈述最终导致艾嘉低头所以掌握这类供应商竞争对手的资料比他任何资料都重要。

　　三、第三象限

　　与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义如下：

　　1、  内部管理不到位，从生产到销售都是乱七八糟，经不起拳打脚踢；

　　2、  外部市场严重重叠，只要是人都会生产这样的东东，含金量很低；

　　3、  距离很近，可以承担库存，比如做到VMI；

　　4、  资金很匮乏，或者不怎么宽裕，但到不了吃了上顿没下顿的那种境界；

　　5、  正在改革中的国有大中型企业，腐败严重，人员流失率高居不下。

　　针对这样的供应商，我们对付他们的方法是：

　　1、  找出稍微好一点的供应商，在资金或技术上进行扶持；

　　2、  打他一巴掌再给一颗糖，但学会掌握火候；

　　3、  要在气势上压倒他，掌握他的一切资料，价格清单，财务报告等。

　　杭州萧山机场旁边有一个我们的供应商，是一个民营企业，但发展过于迅速导致企业的资金链断裂，连锁反应就是其企业的内部管理极其松懈，技术人员大幅流失，产值直线下降，但老板并不死心（这样的心态不错），重整旗鼓，以备东山再起，这时候我们就介入了，恰恰是一个很好的时机，在经过4个月的磨合以后，我们和这个供应商建立合作关系，不但替我们承担的库存，并且还在我们的工厂附近租了一个仓库，做我们的投料仓，成本自己承担，至少在物流上解决了我们的后顾之忧。

　　四、第四象限

　　这样的供应商是内部处处充满危机，但外部不错，市场前景很好，我们针对这样的供应商的定义是：

　　1、  内部管理不好，漏洞比较多，质量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微；

　　2、  外部市场很好，技术在市场上占有一定优势或绝对优势；

　　3、  资产条件很好，资产使用正处在青年期或壮年期；

　　4、  有政府背景，良好的政府关系；

　　5、  良好的银行关系。

　　我们对这样的供应商的管理法则是：

　　1、  扶持，关怀，并把他们培养成我们的供应材料可以国产化的对象；

　　2、  经常对他们进行全方位的培训，比如六西格玛、质量控制、5S管理等等；

　　3、  有条件的常驻供应商的工厂，进一步帮助他们；

　　4、  拜访他们的高层，而且经常拜访。

　　武汉有一个老牌国有大型企业，由于转制不是十分的成功导致企业逐渐走下坡路，07年初的时候，我们的一个过滤的一滤芯片正在找国产化的供应商，经政府介绍，我们找到了这家工厂，我们从别的公司挖的黑带大师，质量工程师及高级技术骨干系统统统派到了这家企业，上上下下把这家公司好好来了一个全方位的诊断，并且在罗兰贝戈公司的帮助下为这家企业度身订做了一套整体的管理方案，建立了滤芯片的准3A实验室，并且常驻他们工厂4个我们的高管，以帮助他们尽快恢复元气，今年初，08年2月份，武汉工厂正式试投产，他们给我们供的滤芯片基本符合我们客户的要求，成本上我们比进口的要节省40%的费用。

　　其实，公司也考虑到上述描述的不完善性，同时给出了下面的管理建议：

　　1、  把供应商当成客户对待，尊重供应商、 搞好关系-培训供应商，比如我们会把SQE派过去；

　　2、  采购工程师学会见人说人话，见鬼说鬼话，不是人不是鬼的时候说胡话；

　　3、  把生产计划数据共享给有条件的供应商，有时候甚至会把我们与客户的合同给他看（我们现在已经把相关的数据放在我们的网站上，随时可以供供应商查询）；

　　4、  制定MOQ（最小订货量）法则；

　　5、  经常搜索供应商的信息：价格、质量、管理层的稳定性等等这样的信息；

　　6、  不吃、拿、卡、要（这个规则已经是制度了，对于收钱的人，公司是杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订单）；

　　7、每周五下午4点-5点，让公司的销售工程师给采购工程师进行培训，因为，采购工程师经常面对供应商的销售工程师，通过这样的培训可以获得对方的心理活动情况及想法。并且千万不要把供应商的销售工程师当成傻子，他们也是老油条、老江湖，慎重一点比什么都好，我们采购工程师的原则是：宁可把自己当傻子，也不能把供应商的销售工程师当傻子。


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