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供应商对买家的报价通常是双方真实意向接洽的最初的一道门槛，买家当然是希望得到最好的质量、最低的价格。而且买家的最初心态是：中国会有很多货源，不愁没有合适的。
这个时候，就需要供应商多多少少知道买家需要的产品的现在售价和目标价格，中间的佣金/海运/物流/仓储等一系列环节的支出及买家的常规利润率。通过计算，使目标价格保持一定的竞争力(包含供应商进一步商榷的余地)，然后全部呈报给买家。即使有更低价的竞争，但是这一得体的方式方法，往往会给采购商留下好印象，机会也会增大。
买家的采购看起来可能很简单，有些仅仅是来样加工或是一个美好的合作未来让供应商憧憬，但实际对供应商的要求远非如此。采购商开始会有意识地适应供应商，但是随着商品销售周期的推移和消费者品位的不断提高，他们也会遵循市场规律，把对供应商的要求提到越来越高的层次。
具有多年国际采购代理经验的厦门进雄企业有限公司开发采购经理于正江认为，有些供应商过于依赖客样或订单，造成对新产品开发的准备不足。他建议，供应商一定要主动积极与采购商沟通。从初次会晤，就要收集其相关产品和市场资料，争取得到采购商的诸多设计理念，并钻研开发、主动展示、申请修改。最终的产品可能不单纯是客户要求的，而是优秀供应商自行开发的。
信誉背景包括品质、管理、环境、责任等的认证及知名实验室的检验记录、知名公司的出货记录。台资和港资工厂相比较而言更有优势。去年沃尔玛采购的中国货中，主要来自一些港、台资加工厂。他们熟悉沃尔玛等国际采购巨头的流程和工作方式，相当一部分企业是沃尔玛做定向设计或专向订货的，和零售商建立了相当紧密的关系。
地恩地集团最早是做美国市场。当时做的是比较好的连锁店，像Home Depot，他们对产品要求比较高。王王说："通过做美国的订单，树立了自己相对好的形象，有些品位高一点的客户都愿意与我们合作。
有的时候，订单的数量非常大，价格相对比较低，利润空间也很薄，但是企业需要这种订单来把工厂的规模冲起来，扩大营业额。在这种前提下，地恩地集团会接一些这样的订单，他们把它称作"促销订单"。"但是这种促销订单我们是有选择性地做。"王王说，"这一类客户群的数量一定要有一个调控。"
怎样调控呢?地恩地集团坚持一个原则，在同一地区，同一类客户，会有选择：不与每一个客户都做。"我只会选择我们认为有实力的客户，会与他们进行深入的探讨。"王王说，"我会告诉他，我的产品的好处是在哪里?我与竞争对手的区别又在哪里?与我们做，他能获得哪些利益?同时，我只给你供货，在一个相当长的时间之内，会这样去做。"客户不同意，那也只能放弃。在地恩地集团，这种促销订单不可以超过业务规模的30%-40%。王王认为这种订单的特点之一就是不稳定。如果明天别人出价低，客户就会转走。
供应商对目标市场的价格和价格趋势要胸中有数，多找参考数据，制定外部价格。对内要从原材料把关，任何中间环节费用的节减，都要精算，包括自身利益的长远设计、利润率的高低、如何与采购商保持战略合作伙伴关系，都是必须慎重考虑的。
于正江建议出口企业，价格的变动一定要控制在合理的范畴之内。如果长时间突破成本底线或偷工减料，势必引起恶性价格竞争，损人不利己。
有过多年外销工作经验的人能体会到，几年前，订单数量很整齐，量也大。出口方是最喜欢接这种订单了。但是近年来，进口商包括最终的用户都不愿意增加库存，对供应商来说，就意味着订单更加零散、交货期更短。
地恩地集团的做法是要求客户提供销售计划书。这不是正式的订单，但是需要说明在未来6个月，或1年，对产品的需求是怎样的。这样，他们会根据客户的计划提前储备一些原材料。客户小订单来的时候，他们依然可以在较短时间内组织交货。王王强调，这个问题是可以与客户沟通解决的，客户往往也能够理解这样做的好处。但是针对有些产品，地恩地集团仍然要限定一个最低订货数量。王王说："我请客户进行考虑，帮助我们分担这个压力。"
对供应商来说，对所有关于生产和管理的资材，要尽力实现或接近成本最低化，比如不断寻找新的上游工厂;对各个岗位上的员工要做到知人善用，同时也要对所有流程的员工进行整体培训。
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