在互联网的冲击下，很多企业包括马云的阿里巴巴都在思考企业的生存和发展之道，那么究竟什么样的企业才能生存呢？下面跟大家分享福布斯的专栏文章——商业进化论：什么样的企业才能生存？
7月，我到达尔文研究“进化论”的圣地——南美小国厄瓜多尔的加拉帕戈斯群岛闭关，结合自身十几年的工作、创业经历，以及当下的商业巨变，思考“商业进化论”，有些还不系统的观点，想和大家分享，请斧正。
第一个观点是，生物界是通过不断的小“演化”累积势能，然后发生一个巨大的“进化”，今天中国商业发生的就是进化级别的巨变。这个巨变就是来势凶猛的互联网革命。
“物竞天择，适者生存”，进化最终是要面临环境的选择。我们想在互联网革命中活下来、活得好，首先得看清环境的变化。目前商业界最大的环境变化，就是互联网，我们必须看清互联网革命的本质。
我想用最简单的一句话来总结这场革命：互联网拉近了人与人的距离。再简单一点：互联网最大的影响，是消除了距离。这不是我说的，这是管理学大师德鲁克说的。
因为这个变化，后面的一切事情随之改变。
目前手机、微信在拉近人们的距离，下一阶段可穿戴设备将把人和计算机连接起来（大数据），我认为这一轮巨变的终点是万物互联，比如连接到网络的冰箱、洗衣机。
电视上网大家可以理解，但洗衣机需要上网吗？它上网有什么用？
这个问题我在不同场合问过很多人，绝大部分人的回答是，当人们在上班的时候，可以远程控制洗衣机洗好衣服。这是典型的用旧眼光看待新事物。
来看一个场景，我把自己的黑色T恤扔进洗衣机，然后又把老婆的白衣服扔进去，这时洗衣机会告诉我，“主人，里面已经有黑T恤，白衣服不可以一起洗”。做到这点，只需在衣服上加入成本可能不到一毛钱的RFID洗衣标签，标签里有品牌、颜色、质地等信息，可供洗衣机判断。
然后我把黑色T恤拿出来，准备先洗老婆的白衣服，这时洗衣机居然告诉我说，这件外套已经洗了12次了，最近这个品牌正在打折，您是否考虑买一件新的？
有时我会把西装扔进洗衣机，洗衣机跟我说，您可能不知道，西装是不能水洗的，离您家500米有个干洗店，洗一套西装只要39块钱，如果您需要，只要按一下确认，洗衣店的帅哥15分钟内就会上门取衣服。
大家想想，洗衣机上网是不是可以干这些事了？是不是意味着很多新的可能出现了？
开拓了思维之后，大家想想冰箱上网可以干什么？
我喜欢每天早上吃水煮鸡蛋，冰箱慢慢就发现了我每天拿出一个鸡蛋的习惯，每当储藏的鸡蛋不到6个的时候，它就会直接在一号店下订单买鸡蛋。当它发现我冰箱里的牛奶再有两天要过期的时候，会提醒我尽早喝掉。当我把芹菜放进上方盒子的时候，它会建议我说，正好下面的盒子有块牛肉，我刚给您下载了一个流行菜谱，你今晚可以做芹菜炒牛肉。这就是冰箱上网后可以干的事情。
一轮大的变化在到来，我们首先要理解这是一场什么样的变化：这场变化开始于PC互联网，爆发于移动互联网，混战于可穿戴设备，将来会终结于万物互联。这个变化对各行各业都会产生重大的影响。
说过了商业的巨变，再来看有什么是不变的。我的第二个观点是，一切跟过去一刀两段式的理论都是没有触及本质的，因为世界上一定有些东西是不变的。进化有变异的部分，也有遗传的部分。如果你找不到新事物与旧事物的共同基础（不变的东西），那说明你还没有看透彻。
那什么东西没有在变呢？我们来看德鲁克说的另一句话：企业的本质是创造客户。企业要满足客户各种各样的价值需求，不管世界怎么变，为用户创造价值是不会变的。
用户价值可以简单地分为两部分，创造价值和传递价值。我把椅子做出来是创造价值，把椅子卖到酒店是传递价值；我写一篇文章是创造价值，把文章发表在福布斯中文网是传递价值。
今天不论是个人还是企业，在确立自身商业模式时，要选择一个不变的东西，你到底是要创造价值，还是要传递价值？
换个说法，你要选择做植物型的人，还是做动物型的人？企业也是一样。
所谓植物型就是静静地把花开好，等着蜜蜂来采蜜就行。选择创造价值的企业就像植物，只需要把花开得漂亮，自然会有人来帮你销售。
在过去的很长时间，我们在销售渠道上花了很大精力，渠道的强大可能弥补产品的不足够好。但在距离被消除的今天，你的一切好和坏都会展露无疑。所以你必须自在花开，开出全中国、甚至全世界最好的一朵花。
或者你选择做主动出击去狩猎的动物型的人，想法设法去建立销售平台。今天很多互联网企业都在建平台。但这股热潮也带来了不好的风气，所有人都想去做四两拨千斤的事情。但一千斤才需要四两来服务，中国有多少个千斤呢？大家一涌而上做平台，今后很可能百八十斤就有好几个四两涌过去服务。
我的第三个感触是，我们以前学到的看似理所当然的商业知识和理论，并非那么坚不可摧，它们可能只是在当下环境中的临时解决方案。
从管理学的角度看，我们把一些东西叫做公理，把一些东西叫做定理，把一些东西叫做推论。公理通常是大师研究的基础管理理论，我们在商学院学到的绝大部分是定理，再往下是推论，推论是将定理结合自身企业状况形成的一些方法。
因为巨变的到来，绝大部分定理都是可以被推翻的。比如说渠道为王在互联网时代已经完全不适用了。
我写过三本书，我知道中国每年要出版20万种书，加上以前出版的书，市面上可能有100万种书在流通，但中国最大的书店西单图书大厦也只能摆放4万册书。出版商不但要争把书取摆进去，还要抢畅销书架的位置。但今天当当网同时能摆放多少书？理论上是无限的。
西单图书大厦实际上是帮助消费者作了第一轮选择，然后消费者在这个范围内做第二轮选择。苏宁电器能同时摆放的电器也是有限的，也相当于为消费者作了第一轮选择。在线下时代，货架是稀缺的，渠道为消费者作了第一轮选择，所以我们说渠道为王。
可是到了互联网时代，渠道不再稀缺了。2013年，苏宁的销售额增长了7%，但利润却下降了百分之九十几，再到今年上半年，苏宁亏损了。渠道为王的定理已经被推翻了。
我想提醒大家，我们知道的绝大部分事情，都是临时解决方案，不要把它们当成公理来遵循。
我想与大家分享的第四个观点是，只有适者才能生存。最终存活下来的未必是最强的，也未必是最聪明的，而是最适应环境的。
举个例子，广播本来不再重要，但如今它又回来了，因为开车的人越来越多。广播回来不是因为它很强大，只是它恰巧适合今天的环境。
再举个例子，电视的开机率在下降，我们本来以为电视已经过去了，但结果电视又回来了。以前大家回家后会习惯性地打开书房电脑，但如今打开电脑的频率在下降，大家会坐在沙发上看手机，有时觉得不过瘾，再打开pad放在面前，这样就差不多了。但还有人觉得不过瘾，他要把电视也打开，开电视是不是为了看，就是当成背景来用。电视就这样莫名其妙地回来了。它的回归也不是因为它很强大，而是因为它适应了这个特殊的环境。
那接下来什么企业不适应社会，什么企业适应社会呢？我认为大公司不适应这个大环境。在未来的5到10年，公司会越来越小，因为小公司才能快速地应对快速变化的环境。大公司从底层到高层的距离太长，行动效率不足以应对变化。但5到10年之后，环境变化速度会放缓，商业世界又会重新变成大公司的天下。
还有一个不适应环境、会出大问题的事物是KPI。当你有能力制定KPI的时候，说明你已经知道成功的公式和路径了。但在这个企业转型的大时代，有几个企业和研究机构敢说自己已经掌握了成功的公式？
在未来的5到10年，KPI可能会成为企业转型非常大的掣肘。
我想分享的第五点是，我们必须应对未来，那什么样的基因才能应对未来？企业进化的DNA到底从哪里来？进化一定来自对未来的开放心态，而面对未来心态最开放的就是年轻人，我们不但要学会招聘年轻人，我们还要向年轻人学习，甚至要接受年轻人的管理，把公司交给年轻人去打理。
这个时代是年轻人的时代。有个上市公司董事长曾对我说，还好我有些经验可以传授给这些年轻人。我说了一句特别不该说的话，我说您的这些经验对年轻人可能也已经毫无价值了。因为你的这些经验是建立在过去的成功模型上的，如果成功的模型发生了变化，你的经验恰恰会成为今后成功的障碍。你的企业不需要把所有年长的人都赶走，但要保持年轻化，这非常重要。
最近我在关注一个弹幕网站，在看视频时，它满屏都在跑字幕，这些文字来自观众的评论。我试过，我如果看前面的字幕，就看不清后面的视频；我如果看视频，就看不清字幕。我发现我的眼睛有对焦的功能，但是90后不知道从哪儿得到的技能，他们能同时看清前面的字幕和后面的视频。
如果我这个70后去管理互联网转型的部门，有个90后提交策划案，说要做弹幕网站，我一巴掌就拍过去了，你脑子烧坏了吗？可是这个东西今天就是火起来了，郭敬明的《小时代3》搞弹幕电影就十分火爆。我们无法理解今天的年轻人到底在想些什么。这让我对郭敬明刮目相看。
为什么年轻人比我们更了解未来呢？因为他们就是未来！
资讯
