3招圈定战略采购范围
时间：2014-09-12 19:52:36
来源：明源地产研究院
作者：彭凌霄
诸多房企正积极推动战略采购的执行，但却受困于开头环节——到底哪些材料适合进行战略采购？明源地产研究院结合对众多标杆房企的分析研究，归纳出3个招式，帮助房企实现战略采购的真正落地。
在行业遇冷的当下，各路房企纷纷转战“全民营销”,期望从“开源”这一入口给企业的利润和现金流带来帮助。同时也看到，诸多的标杆房企逐年扩大其战略采购的规模和纵深，如万科、恒大、绿城等标杆房企，近三年来都加大对战略采购的重视程度。以万科为例，其年报显示：从2010年到2013年，集中采购在万科采购中的占比已从47%上升到90%。而恒大集团主席许家印更在其业绩发布会上公开表示：“恒大的利润来自战略合作伙伴的让利。”
确定战略采购范围是关键
许多房企在推行战略采购时，发现统一采购涉及到的品类繁多、产品的规格型号和档次分类标准不一，如何圈定战略采购的范围就成为实现战采的首要问题。
明源地产研究院通过对比万科、恒大、保利、绿城等多家标杆房企的战略采购范围发现，各家的战略采购范围有重叠的品类：比如管材、电梯等品类，绝大多数房企都实行了战略采购；也有不同的品类，甚至存在较大的数量差异，比如绿城的战略采购目录中就出现了地毯、窗帘等小而精的材料，而其他的几家均没有将其列入战略采购范围。
那么，房地产企业应该如何确定适合自己的战略采购范围呢？
明源地产研究院在此归纳了三个招式，分别是：起手招--供货商的四维；标准招--行业标准化程度；必杀招--产品标准化。
起手招：供货商的四维
很多房企在做战略采购战略的目录时，首先想到的是基于材料属性去选择适合战略采购的材设，通过各种评价模型来判断这一材料能够进行战略采购，却忽略了我们战略采购执行的最前端最基础的影响因素--供应商。
假如你选择某一项材料进行战略采购，但实际操作过程中却发现，由于公司供应商库中的供应商供货半径覆盖范围太小，仅能覆盖到企业开发范围的一小部分项目；又或者是多数供应商的生产能力有限，无法满足大面积供货，最终导致战略采购失败。
对此，明源地产研究院认为，圈定战略采购目标的第一步，应该是基于供应商能力能否满足战略采购的需要，也就是说：在进行战略采购时，我们要充分地考虑合作方--供应商，供应商结构决定了房企战略采购目标的划定。
供应商结构的哪些方面影响战略采购范围的圈定？我们总结为四个维度，称之为“供应商的四维”:第一是供应商的生产能力，第二是供应商的供货半径，第三是供应商的服务能力，第四就是他的配送能力。
生产能力是一个非常基础的维度。供应商的月产能能否满足我们突发性的批量采购需要，年度产能能否支撑我们年度内的总需求，都是我们需要考虑的重点。同时房企需要注意，战略采购要防止“鸡蛋放在一个篮子里”.举一个例子：一家供应商的年产能是50万，而房企年度战略采购的需求量为40万，我们是否能选择这家供应商做战采？当然不能。因为战略采购占据了其80%的年产量，如果这家供应商出现供货问题，对战略采购的影响也是致命的。
供货半径，就是房企供应商库中，供应此类型材料的供应商的供货区域所覆盖的范围大小，是否能支撑企业的全国布局战略，以满足战略采购范围内的多地区、多项目联动采购的要求。如佳兆业就明确提出了，供货半径是集团决定做战略采购还是区域集中采购的重要识别。
服务半径，即在供应商供货半径的基础上，其能够供货的区域是否能够提供相应的服务支持。一些房企通常会忽略这一维度，实际上这一维度对战略采购的影响也是致命的。如我们将某材料纳入战略采购范围，位于上海的一家供应商能够支撑全国区域供货，但是在西南区域，其服务由当地的代理或委托机构提供，那么在战略采购推行到西南地区项目时，其代理或委托机构的服务响应时间可能无法满足房企的需求，而给房企的工程建设带来困扰。当然，也可以要求上海的这家供应商直接委派工程师驻场西南区域，但这样操作无疑将提高我们的战略采购成本。
配送能力。对于战略采购来说，时效性非常重要，需要了解供应商的配送是外包还是自有，能否在最短时间内达成配送，这对于我们项目的赶工和抢开盘是非常重要的。
标准招：行业标准化
前面我们提到诸多标杆房企在圈定战略采购范围时，有统一性也有差异性。我们将统一性的这些材料设备进行分析，发现：这些统一性的材料设备存在三个方面的共性，我们称之为“行业标准化”.也就是说，标杆企业战略采购的这些材料设备在其材设行业内已经形成标准化的产品结构。
表1：标杆房企战略采购共性产品目录
表1是某四家地产十强房企的战略采购产品目录。从目录中我们可以清楚地看到，四家房企的战略采购目录有多处重叠的部分，比如管件管材、瓷砖、开关面板插座、橱柜、木地板、陶瓷洁具、龙头和涂料这八种产品，都被列入了他们的战略采购范围。
为什么这些产品能列入四家标杆房企的战略采购目录？
首先，从材料设备自身角度来分析。我们发现，这八种产品都具有规范的国家标准和行业标准，这些标准清晰地规定了该材料设备的规格型号、材料品质、验收标准等等各方面的物理属性，并且产品的选型范围和品控要求较为容易。同时，产品的计量、计价方式通用且简单，能够有效进行战略采购。
其次，从生产供应这些材料设备的供应商角度分析，此类材料设备品牌存在梯队分级（一、二、三线品牌），且同梯队品牌的差异小，能够形成有效竞争；同时供应商生产供货的周期较短，能够形成一个时间段内的多次供货；不同企业在不同时间生产的产品价格相对稳定（在一个会计周期内形成较大的价差，会导致战略不能落地执行）；同时各供应商生产的产品施工技术是通用的，不会因工艺不同给安装施工带来困难。
最后，开发商选择战略采购范围时，一定要综合考虑战采给企业和项目所带来的提升价值：一是节约成本，所选择的战略采购材料一定能够形成规模，以达到大幅度节约成本的目的；二是效率提升，战略采购材料覆盖的项目和区域足够广，能够形成集约式采购规模，大幅度减少单项采购次数，提升采购效率；三是质量管理，能够降低项目的质量风险，提高各项目之间的质量稳定性。
总而言之，行业标准化带给我们的启示就是：成长型规模房企在选择战略采购范围时，可以考虑以上几点因素后，直接借鉴标杆房企的共性产品。因为这些范围是众多的标杆在行多年、多次的战略采购过程中不断进行经验总结沉淀下来的结果，是经过了多家企业实操检验的。
必杀招：产品标准化
标杆房企战略采购范围的统一性，是其战略采购的材料设备本身行业标准化程度形成的。那么，他们的差异性又是为什么呢？
让我们先简单了解一下各家标杆房企的产品风格。在快周转年代，为了快速扩大规模、快速开发，万科、恒大、绿城、龙湖等标杆企业纷纷建立了企业的标准化产品线，恒大、万科和绿城的楼盘系列风格就各不一样。实际上，这些差异性材料设备就是标杆企业在其产品标准化上不同的选择。如下表所示：
表2：四家开发商战略采购区别产品
表中列出了四家开发商战略采购目录中部分存在差异性的材设，通过对比我们发现，由于四家房企的产品标准化不一，导致其对产品的关注点不同，因此战略采购的目录也有所不同。这正是各家房企执行产品标准化后带来的直接结果。
比如恒大的标准化产品系列中，对卫浴间的装修进行了统一。由于考虑到淋浴间隔玻璃材质不同易带来安全质量问题，恒大将淋浴间隔列入了战略采购目录。同时，因为施工单位采购地弹簧式时由于成本考虑喜欢使用低档品牌和假冒品牌，导致底层商铺玻璃门频现质量问题，恒大将这一量小的材料也列入了战略采购范围。
而绿城的产品定位为精装豪宅系列，因此会把产品关注点放在一些能直接提升项目产品档次的部件上，所以在绿城的战略采购目录中会赫然列出窗帘、地毯等材设，通过这些部件的大面积运用来传递出产品的高端感。
简而言之，各家房企的产品标准化不同，因此圈定的战略采购范围也不同。圈定战略采购范围的高级玩法就是推行产品的标准化。
另一方面，在产品标准化程度的支撑下，因不同房企间所考虑的因素不一样，选择的战略采购目标也不同，这些因素包含企业对项目的建设进度、质量控制、成本节约等方面的考虑。
如万科的战略采购目录中，就有PVC薄膜这一材设。实际上，PVC薄膜作为一种包装保护材料，在工程中大量运用的情况较少，而且所涉采购金额也不高。那么，为什么万科会将其列入战略采购目标？我们得知，一般的施工方所使用的PVC薄膜比较薄，使其在保护成品时非常容易被划破，最终导致成品受损出现质量问题。而万科实现集团统一采购后，很好地控制了PVC薄膜的质量和厚度，使其在保护成品时不容易被划破，很好地控制了成品的品质外观。
从标杆房企战略采购范围的差异性方面来看，房企在选择战略采购目标时，不能一味地照搬标杆房企的采购目录，毕竟，标杆的战略采购目录背后，是其对产品标准化程度的控制、对其产品系列所追求的品质效果和对企业经营管理方向的把控需求。
资讯
