项目进度管理5大招式，缩短30%工期妥妥的
时间：2015-01-26 14:22:36
来源：明源地产研究院
作者：刘芮瑞
随着房企规模发展，在建项目越来越多，如何抓准每个项目的进度成为关键，而为了有效分解管理范围，大部分房企会将项目进度划分为关键节点与普通节点，并进行分级管控。
在整个房产开发大军中，有这样一些大家没有注意到的，也可能很难叫得出名字的企业，它们的标签是：扎根本地、小体量、小组织。这类企业能生存下来并持续发展有其独特路径和运营思考。本文以上海一镇属企业的进度管理为大家展开。
上海元景投资股份有限公司，是上海闵行区马桥镇镇属企业，公司员工稳定在30人以内，在建项目50个左右，项目以公建、市政、水利工程居多，公司主要职责是帮助马桥镇进行土地包装，从而引入品牌住宅开发商。
元景公司的重点工作，在于计划内完成整个马桥镇划拨的项目，但是由于其组织与项目现状，项目进度管理尤为重要。换句话说，比起现金流、利润、成本，元景公司更关注项目进度的目标达成。那么，这家企业是如何抓准项目进度管理的“关键点”呢？
项目进度管理在整个房地产行业中已经有很多优秀案例，这些成功进行项目进度管理的企业一般会在以下5个方面发力：组织分工、流程、业务标准、执行监控、绩效。元景公司也正是在业务标准、执行监控及绩效层面进行了重点发力（如下图所示）。
一、执行标准：8+X
元景在建项目为50个左右，如何抓准每个项目的进度成为关键，而为了有效分解管理范围，元景公司将项目进度划分为关键节点与普通节点。其中，关键节点的选定标准主要围绕四个方面，一是前期手续类办理节点；二是部门之间横向协同类节点；三是涉及非市场化单位如政府制定审图单位的节点；四是涉及外部单位如电力公司、煤气公司的节点。以上四个关键点也正是元景公司的头疼点。
在以上节点的基础上，元景根据历史经验进行了关键点选取，选择方式为“历史项目中普遍延期过长的节点”，最终将延期超过半个月以上的10个节点选定为关键节点（如下图所示），同时将3个排管工程合并为一个关键节点，最终锁定为8个关键节点。
二、例行监控：分别落实“8+X”的责任监控主体
元景公司组织架构是公司级，所有项目均由公司直接管理，因此针对于项目进度中的关键节点由总经理直接关注并推动节点达成。项目不同类节点则由办公室（类似于一般房地产公司的运营管理部门）代为关注，主要进行项目进度执行监控及项目进度协调会议召开。（见下图）
公司组织架构及“8+X”责任划分
在整个项目进度的监控过程中，元景在针对关键节点管理上有自己一套特有的管理，关键节点依据不同的节点性质确定不同的管理办法。总结来说，关键节点事前：对内准备前置，对外协调前置；关键节点事后：资源协调、专人跟进、会议解决。具体解决办法如下表所示。
在执行监控上，还有一重要举措就是规范化的会议管理，元景公司将会议定义为例行监控的关键措施，将会议价值发挥最大化。当前元景会议管理体系分为“两会”，一是主要以职能维度进行进度及风险管理，这是周五例会；二是主要以项目维度进行进度管理及风险管控，这是月度会议。其中有一点特殊的是，关键节点类进度安排在周五的例会中进行解决，这一点源于市政类项目的周期本身较短及上部分所提到的关键节点管理办法，如下图：
三、绩效：项目进度达成以绩效为牵引
绩效考核作为项目进度的“秘密武器”，在元景也被应用其进度管理中，但是受限于元景的国企属性，项目进度的考核指标作为绩效目标部分指标的输入（如下表所示），项目进度的考核原则为依据个人责任工作项完成情况进行客观评价，具体工作项的分值权重与节点属性相匹配，如关键节点5星级，前期类节点3星级，部门协同类3星级，其他普通节点2星级。
此外，元景在2014年年初引进了项目进度管理系统，借助信息化的建设将其管理进行落地。在进行大量匹配性工作后，最终确定促进项目进度协同的“部门计划＋会议”应用模型，如下图所示。
“部门计划＋会议”应用模型
通过元景公司项目进度管理案例，不难发现其管理并没有太过“独特”的内容，但是能够真正解决进度管理问题的方法才是“良药”，其他同类房企在进度管理中不妨参照元景这一套管理办法，将最基础的管理动作做到位，而非四处找“偏方”，从而给房企管理带来真正提升。
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