抓住会议和合同，就掌握了项目的命运（干货）
时间：2015-02-03 14:28:54
来源：明源地产研究院
作者：王恒嘉
明源君知道，许多地产人总是开会，晚上“夜总会”，连续几天“长征会”，突然开“突击会”，据说许多房企老总80%的时间在开会。更重要的是开会似乎没起太大作用。而一旦不开会，大家更忙乱。
而合同的情况更复杂，据说有企业为一个项目签下近1000份合同，管理人员疲于奔命。
这些情况明显不正常啊！怎么解决？请看明源君的分析。
明源君认为，一个优秀的地产企业的标准是：用很少人做很多项目。
当年，万科是300人做10个楼盘，而东京建屋是60人做20个楼盘。为什么东京建屋的效率更高呢？用尽可能少的会解决尽可能多的问题是经验之一，合同标准化也是经验之一。
万科后来曾到美国标杆帕尔迪学习，学到开会的诀窍，万科的效率从此提高。
这几年许多企业玩“高周转”，对合同的复制使用想必有心得，但未必做过理性思考。
不是每个地产公司都可以复制万科的开会系统和标准合同，但明源君认为，只要遵循一定的科学步骤，每个地产企业都可以建立起自己独特而高效的会议体系和合同体系。
一、建立房企高效会议体系的5个步骤
一般来说，为项目而开的会议必须具备以下三个特点：
1、节拍吻合化。会议讨论的问题和时间必须与项目运营的节拍互相配合；
2、会议固定化。关键会议必须固定下来，尽可能杜绝临时会议；
3、价值关联化。地产企业高层的时间是一种稀缺资源，必须保证其优先配置给比较重要的阶段。
明源君认为，要让会议系统具备以上特点，需要按照以下5个步骤进行梳理。
1、懂自己：认清企业现状
必须明白企业的实际管理水平，而不能纯粹向标杆看齐，标杆的会议是基于其自身的管理水平。比如，标杆在项目启动会上就可以确定目标成本，这对于管理差的企业是很难做到的，确定了也不可能执行到位。
2、分情况：与项目运营直接相关或不直接相关
项目很重要，但公司势必有项目之外的其他事务，必须把会议分成与项目直接相关和不直接相关两类。
3、聚焦7大环节
房地产项目从拿地到交房，大致可分为7个阶段。每个阶段设置会议召开的节点，在价值链重要的阶段设置更长时间或更多会议，都是需要的。
4、明确会议啥时候开？
（1）时间到了开，比如项目运营周会、月度例会、半年和年度总结会。
（2）流程到了开，比如项目启动，项目开盘前等。
（3）事情来了开，一些项目运营难点、临时发生风险等等。因为这类会议很难确定是否必要，所以召集或决定开会的人级别不能太低，而且还必须确定一些硬性条件，比如涉及建筑安全的、涉及100万以上利益才能召开等等。
5、进一步优化简化，减少会议数量
通过以上一些步骤，已搭建起一个基本的会议体系了，接着要做的，是不断把这个体系优化，特别是简化，比如把20个会议简化为10个会议。
简化的原则是
（1）不重要就下放。比如实施方案汇报会，如果侧重于规划方案的细化和执行，公司高层没有必要参加，职能线自行决定就可以。
（2）可合并就合并。从不同地方赶来开会浪费资源，而且许多相关的事情如果放在两个会上分别讨论，又会出现信息传递不到位讨论不深入的问题。所以，相关会议如果能合并必然事半功倍。比如前置工作听证会就可以与项目决策会合并。
（3）其他方式能解决就其他方式解决。如果事情不需要反复讨论碰撞，而只是个人表达观点或走流程做选择就可以，完全可以电话、邮件或微信解决问题。
最后，建议为每个会议制作会议卡片，在会议卡片上明确会议的名称、时间、地点、组织者、参加人、会议议题、汇报人、决策人、上会材料、提交人、会议决策和对应的行动负责人。会议卡片将有力推动会议的准备和执行。
二、合同数量和条款的标准化
成本的日常管理最后说白了，就是各种各样的合同管理。如果每个项目每份合同的条款都不同，那么管理起来的难度有多大不言而喻。而合同一旦完全固定条款，则又存在遇到某些特殊问题无法解决的情况。
明源君听说有的企业为一个项目签下1000多份合同。能不能减少呢？减少到多少合适呢？下面明源君就来说说合同的数量和条款到底该怎么标准化。
1、合同的份数，由自身管理能力和合作伙伴确定，不是越多越好也不是越少越好
有人认为，合同签得越多越说明约定的细，有好处。其实这一认识并不正确。
举例来说如果签了多份装修合同，同时进场施工，非但不会让工程进度加快，反而有可能因为不同企业在同一场地同时施工而发生矛盾甚至打起来。
如果只和几个总包签订合同，是否合适呢？这个要看总包自身的管理能力。如果其有很强的管理能力，当然很好。特别是在2015“营改增”的大背景下，和这几家总包要增值税发票即可，省去收集发票的麻烦。但是，如果这几个总包管理能力不强，则很可能出现施工一片混乱而开发商自己又无法插手调整的情况。
所以，合同的多少，要因企业而异、因合作对象而异，一般来说，同一场地同时期施工，尽可能选择少的合作对象更好协调，而选择大的总包企业时要充分考察其业界口碑和过往经验。但总的来说，要尽可能将类似城市类似项目的合同数量控制在一个范围内，增减不超过10份为最好。
2、合同标准化的两步
第一步：分类优化简化
一般来说，可以把合同分为工程类合同、设计类合同、营销类合同三类，在这三类中，再做合并、优化、减少。
之所以要分类，是便于思考，也便于给合作对象分类。
优化过程中，优先考虑三类合同：1、金额占比较大的合同；2、执行风险较大的合同；3、审批周期较长的合同。
一般来说，大部分房企的合同数量都是需要精简的，能合并就合并是基本原则。从几百份到几十份的过程，是企业进化的过程，也是选择合作伙伴的过程。
第二步：合同模板编制
编制合同模板就是要使合同条款相对固定，降低风险，但也要注意灵活性。一般来说，可以把相关条款分为三类进行制定，所有的合同都可以从这三类已经固定的条款中选择相应条款组成。
1、 通用条款。根据相关法律法规和施工需要制定的条款，这些固定后基本不变。
2、 专用条款。根据自身企业特点和过往项目特点制定的条款，固定后基本不变。
3、 临时条款。对于以往没有出现的情况，要编制临时条款的，需要层层上报，所制定的临时条款也进入合同条款库，日后其它合同也可以调用。
合同模板相对固定之后，类似项目的合同将基本相同，相关的法律风险可控，成本也可控，成本管理人员管理合同也将更加容易。
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