2千亿后，万科用这3招打败自己
时间：2015-02-27 09:42:13
来源：明源地产研究院
作者：王恒嘉
房企如何发现自己的问题？大多数人会和明源君给出一样的答案----“对标”。也就是从各个维度和业界标杆进行对比。万科曾先后选择香港新鸿基和国外的帕尔迪作为自己的榜样。可当万科自己成为世界最大的房地产公司，问题来了：已经没有“上面”没有“榜样”，独孤求败，又该怎么发展？特别是当效率低下等大企业病同时显现时。万科给出的答案是：战胜自己。这种战胜不是左右互搏的消耗，而是变组织架构、变法、变人心的脱胎换骨。欲知详情，请看明源君的独家分析。
高处不胜寒的感觉，万科是在超过美国帕尔迪之后有的。前面已没有学习的榜样，后面一群同行瞪着眼睛要学习万科超过万科。万科自己该咋办？
明源君认为，万科未必在第一时间就想明白了当老大后下一步该咋办。但因为短期内并没有企业真正对万科构成挑战，万科有充分的时间去考虑这一问题。经过几年的酝酿和反复实践，万科已经形成了一套完整心法。这套心法的核心是：变法、变组织架构、变人心。这三招让万科在没有标杆的情况下也可以自我更新和调整，其最核心的部分已经接近于哲学，但又有可操作的具体手段。
下面，明源君分别进行论述。
一、变组织架构：强区域且不断调整权力达到收放自如
2014年12月，毛大庆确认其从2015年1月1日起赴任万科北京区域首席执行官兼北京公司董事长。这一事件当时引发众多关注，也引出众多解读。
明源君当时分析认为：随着各项目利润率的下降，地产大佬们逐渐发现，全国各地的区域差异正逐步凸显，一个地方的成功模式已经不能在另一个地方复制，一线城市与二线城市、三线城市之间，乃至一线城市之间，都有了完全不同的行业逻辑。结束中央集权，大封诸侯，“让听得到炮火的人指挥打仗”，成为许多公司的选择。而万科采用总部——区域公司——城市公司的管理架构。全国设北京、上海、深圳、成都四个区域公司，但又一度提出了“一线当家”：除拿地、财务和考核归属总部外，其余均由一线公司主导，充分放权，区域本部名义上级别高于一线公司，但仅充当协调、顾问和教练的角色。但在2014年年中，基于总部管理半径膨胀过大，郁亮重新平衡了三级关系，将一线公司部门经理以下的人事任命权和拿地审批权下放给区域公司，适当增强了区域本部的权力。而2015年，万科将对区域公司进一步放权，使其由原“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”。也就是说，总部的权力、一线的权力都在向区域公司集中。
以上分析曾被多家媒体引用，至今看来均属正确。但在随后的研究中，明源君发现自己当时的理解仍不够深刻。实际上，不管是最开始的强一线，还是后来的强区域，并不完全是由市场引发的，万科和郁亮并非是被动的应对市场，而是主动的在内部不断进行权力的变动，以达到收放自如。
郁亮接受《哈佛商业评论》采访时的一段表白可以作为明源君上述判断的注脚。郁亮说：“对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小”，但这样一来虽然避免了大企业病，却又有“失控”的小企业病发生的可能，于是郁亮说“我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢？一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。”
因此，可以预计的是，万科区域公司权力收放的变动仍将阶段性的进行。
二、变法：反对成文法，建立动态管控体系，检讨各种计划，强调面对面沟通
明源君认为，大企业病的问题，可以概括为：死制度死流程憋死活人。企业通过标准化来降低风险，却最终因为难以随机应变，变成人浮于事严重，潜规则应对明规则盛行。
具体来说，明源君认为大企业病表现在5个方面：1、大企业的组织结构复杂，贯彻一项政策要经过众多层级，效率低下；2、大企业各个部门掌握不同制度，处理的好是互相监督，处理不好则是互相掣肘；3、处理一件事情要经过漫长流程，对新情况反应很慢；4、事情本来可以很快完成，但员工不愿意很快完成，因为一旦提高效率显得该岗位事情少，而且以后都得按照该效率做事；5、大家都不愿意完成过高的业绩，因为今年完成高业绩，下一年就得完成更高业绩才可以拿到奖金，所以比上年略高的业绩是最佳选择，可体现出持续增长的效果。
万科怎么避免这些情况呢？
郁亮接受《哈佛商业评论》采访时这样说“内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。”
“这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否？不良信息隐瞒不报怎么办？管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢？是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢？”
为了不再依赖工具依赖数据，解决创新问题，万科开始废除指标化的管理工具。
郁亮说“我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。”
万科原创了动态的“1363管控体系”：
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正；
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对；
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态；
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
郁亮说：“计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上‘同意’或者‘不同意’，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。‘1363管控体系’的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且‘1363管控体系’本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。”
明源君认为，万科的管理在这里已经发生了本质的变化，对成文法律的否定，已经让万科的管理接近中国哲学和“禅”的意味，但这种接近并不神秘，仍然是可以学习的。正如郁亮所说“无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是‘恰如其分’，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。”
三、变人心：长跑建立平等共享的感觉，改变员工身心
郁亮从胖子变成型男的过程是相当励志的。他已经成为跑步的代名词之一。有人认为郁亮等万科人的跑步和王石的登山一样，是建立万科品牌的一个过程。明源君觉得，这一说法当然对，但并不完全。郁亮的跑步和王石的登山最大的区别，在于登山需要大量时间和金钱，并不是每个人都可以玩得起的，而跑步则是任何一个屌丝都可以进行的运动。在这种运动和分享中，每一个万科员工都与万科最高层拥有了同样的人生体验和经历，大家的距离被拉近了，这种感觉是奇妙的，对万科企业文化的塑造具有独特价值。
明源君的这种判断，并非空穴来风，郁亮自己曾说“万科做到千亿规模后，难免有‘大企业病’，表现之一就是领导难得见到员工，会导致公司难以凝聚，另外公司管理结构相对固化，员工的晋升空间也小了很多。”郁亮认为突破方式就是倡导体育运动，为员工打造健康丰盈的人生，成为万科企业文化的一部分。
毛大庆的马拉松体验可以充分说明跑步带来改变，京汉置业集团与万科北京总部企业交流会上，毛大庆分享了自己的马拉松体验（京汉置业品牌与客户关系中心冯彬进行了整理），其中有以下一些观点，足以说明跑步对万科企业内部的改变：
1、改变心态
“很多时候沉浸在一个非常窄的事情里面，关于公司啊、奖金啊、拿地啊、房地产啊、政府调控啊，这么些乱七八糟的事情，这么些不公平。当我跑了步之后，这些感觉，一下都没了，现在我想这些事情的时候，感觉很轻松。我体会到了，为什么万科突然之间一万八千多人长跑，万科总共三万八九千人，跑完全程马拉松的两百七十多人，按次算，已经过千次了。这个事情就在过去短短两年里发生的，改变之快是让人无从想象的。”
2、想明白职业规划
“怎么看待各种人生的问题，跑步都会给你答案，42.195公里里面，什么答案都有，关于竞争的问题，关于怎么看待快与慢的问题，关于撞墙走不下去的问题，职业疲劳的问题，关于相对竞争力的问题，关于如何找准自己位置的问题，关于如何笑到最后的问题，等等，跑步都能给你答案。每年我们带着团队，完成目标和马拉松有什么两样呢。”
3、改善同事关系
“跑完马拉松，就彻底放空了，每次跑完马拉松，啥都忘记了。公司里一堆破事都忘记了，走的时候一堆烦恼，回来的时候，一堆快乐，坐在这看谁都挺顺眼的，大家都好商量。”
4、完成企业改良
“运动对万科的改良，已经远远不是身体的改良，深化到员工思想的改良，品牌的改良，影响力的改良，这个是很有意思的。万科这两年的体能、体质、工作平衡满意度，随着运动的普及，各种各样的指标都取得了长足的进步。业绩上升，员工团结度强大了很多，背后扎针的、传八卦的少了不少，运动可以给人带来简单、朴实、友好，这是最重要的健康发展。”
5、增加领导层魅力，减少代沟
“我大概是这一群跑马拉松的高管里面最小的，其他差不多都有五十多岁，他们那种活力，会让员工看到公司是有希望的。我上次问过郁亮一个问题，我问你为什么要去搞这些东西，去爬珠峰，衣服很时尚，装备很先进。他说：‘毛大庆，你看看这些员工，都有九零后的在这上班了，我们这些六零后的人，是公司的队长。如果我们让九零的小孩觉得，你这个人都没有魅力了，谁跟你走呢。那只有一件事情吸引他，就是奖金、工资、待遇、职位，但是一旦这些吸引不了他，他为什么在这干呢。’”
正如毛大庆所说“跑步不是什么秘密，也不会创造奇迹，但跑步可以帮助你在某一段时间内专注于自己的内在，开始反思如何料理自己的人生。正是在跑步中开始领悟，生命不是百米冲刺，而是一场长跑，漫长，不断犯错，没有固定答案，不一定以超出别人为评判标准，而在于你可以坚持到最后。”
坚持到最后的就是胜利者，万科是！所有的房企都是！
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