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从机会性房企转型为专业性房企，新希望地产2014年取得了惊人业绩，较2013年业绩翻了3倍。在2015年度的供应商大会上，新希望地产总裁张明贵表示，2015年新希望地产的采购金额将达到68亿元，力争3年业绩再翻翻。对此，基于这一战略目标，笔者专访新希望地产副总裁莫晓亮，且听他是如何解读新希望地产68亿采购金额背后的转型逻辑。
一、战略规划：追求有质量的增长
在西南区域，同一时段起步的有龙湖地产、蓝光地产，大家很容易拿作对标。新希望地产却因为追求单一项目利润最大化，未能把握地产黄金时代的规模化开发节奏，导致错失了不少做大的机会。2014年新希望地产新组建的经营班子在开发思路上做了调整，不再追求单一项目利润最大化，而是寻求“快周转”。
进入地产白银时代，要么专注地产做强做大，要么尽早选择离开。2014年的大刀阔斧改革，取得显著成效，业绩逆势强劲增长，并首次进入到全国地产百强，位列第69位。正如总裁张明贵所言，新希望地产要有百亿业绩的实力，以及打造百亿的能力。
目前，新希望地产已经形成立足成都、辐射全国的业务布局。2014年，新希望地产花了大量精力做了战略调查，结合城市的GDP收入、经济活跃度、政府作为等条件，筛选了一些未来即将进入的城市，并将在成都、昆明、南宁、温州等重点城市深耕。
在供应商大会上，张明贵表示，“新希望地产是一家全国化发展的企业，我们不盲目效仿行业标杆龙头房企去比拼规模，而是追求有质量的增长。未来，将深耕全国7-10个城市，机会型导向进入5-7个城市，依托母公司的全球化资源，未来还将海外布局。”根据发展规划，新希望地产将在近中期实现100亿、130亿、300亿的年销售额，跻身全国主流开发商之列。
面对新的发展机遇，新希望地产首要任务便是构筑一道强有力的供应链体系，方能应对未来的挑战。
二、让利供应商：重构甲乙合作新模式
房地产作为资源整合性的行业，战略落地离不开乙方的支撑。良好的合作机制，才能促进业务的快速成长。
但在跟供应商合作上，新希望地产也吃了不少“亏”。一方面不少供方以低价杀入，但在后续合作中就想法设法的增加一些费用；另一方面在选择供应商时没有标准，替对方算成本账的方式，导致对方利润极低，这也使得遇到赶工期时乙方配合就不那么好。这种现状，莫晓亮坦言“极其不正常”。这种“相压榨”的模式导致合作无法长久。
为了改变这种格局，消除甲乙合作的顽疾，变革的首要任务便是向广大供应商传递新的合作理念及合作模式。因此，新希望地产通过多方调研与标杆走访，耗费巨资举办供应商大会，传递新希望地产“赢在联盟”与“阳光对话”的新合作模式及理念。
保障供应商合理利润。过去谁的价格最低，就选用谁中标，这种低价模式一方面剥夺了供应商的合理利润，另一方面也导致甲乙之间的合作无法长久。莫晓亮坦言，“现在，只要我们的项目设定一个目标成本，算下来供应商的利润合理，就以目标成本作为基准去选择供应商”。
提高付款效率，遵守契约规定。面对行业大环境的下行，结算这块，行业普遍会有些拖延。但新希望地产严格遵照合同约定，只要供应商的结算资料到位，到了付款节点严格执行。同时，对于优质供应商，如果存在资金周转困难，新希望地产依托母公司雄厚实力，为供应商提供金融方面的资金支持。
留给战略合作伙伴足够合作空间。为建立长期合作关系，新希望地产针对战略合作伙伴会给予诸多特殊政策，包括公开宣传、直接议标、免考察及降低保证金额度等。“这对于战略合作伙伴是极大的激励”，莫晓亮坦言。
三、规范管理：按章办事，构建良性合作机制
面对2014年68亿的采购金额，供应商该如何拿到合作的橄榄枝？新希望地产处于高速变革发展阶段，有着自身的管理模式及合作要求，只要按章办事，符合条件即有机会分到一块蛋糕。
新区域参考目标成本，采用最低价中标法公开招标。进入新区域，目标成本仅作为参考，不作为选用的指导标准。由于各地的人工费、安装施工、机械设备方面的费用会存在地域性偏差，因此采取公开招标，莫晓亮表示“没有比这更好的办法。”，用最低价评标法来降低风险。
优化目标成本二次，采用议标、邀标。基于成本数据逐步完善，“在温州的立体城，我们第三期时目标成本就比较准确，会采用议标、邀标方式。”莫晓亮介绍。在成都，项目完工有了成本核算的数据，目标成本会非常的准确，直接采用议标，邀标方式。邀标时，三家对比；议标时，成本数据有绝对把握，直接谈判。
一般3轮定标，超过5轮重新做标的。在招投标环节中，合作商难免会有一些理解偏差，在第一轮回标时会给除最高报价者以外的合作商调整报价的机会。报价最高的将直接淘汰，剩下的调整再报价，最后现场再报一次，价低者中标。如果说所有的报价均没有进入目标成本，还会增加第四、第五轮，如果还是偏离目标成本，将重新做标的。“2014年，我们一般在3轮就定标，很少出现5轮。”莫晓亮骄傲的说。
“以前的签证变更达到3%以上”莫晓亮说，2014年新希望地产控制在了1.8%以内，处于行业中等偏上的水平。对于变更签证，广大乙方单位极为关注，新希望地产做了有效的管控。
优化流程，严控主动变更。以前的管理较为粗放，方案存在不确定性，老板说了算。现在，方案充分论证通过，征得董事长决策同意，主动变更大大降低。另外，根据营销提出一些标准，只要在合理范围内，也会做一些调整，原则上不主动变更。
被动变更，与奖金挂钩。被动变更主要是导致施工单位不能施工，不得不变更。同时，设计存在的问题，变更没有追究责任人。如今，把这些指标落到设计管理中心人头上，只要发生变更，超过一定范围，将直接跟团队及各类奖金挂钩。
防矫枉过正，弹性管控。追责机制会导致真正需要变更或签证时，大家纷纷又不作为，部门间均不愿意担责。因此，从刚需管控到弹性管控转变，针对需要变更或签证时，相关责任人需要有一个理性的判断，在上报签证或变更时更为谨慎。谁有需求谁发起，那么就由谁来担责，防止部门间因为签证变更扯不清的扯皮现象。
宽进严审。首先，供应商注册提交资料报名进行资格预审；其次，符合要求会组织考察。有任何一项不符合，直接进入不合格名单。最后，通过技术标评审，包括整个公司和团队，都符合要求，才能进入新希望地产的正式供应商库。
评价规则。供应商的合作评价包括4大阶段6个维度，以事业部和项目共同评价，最终上报管理委员会从公司整体出发进行评价修正。莫晓亮表示，新希望地产目前还在逐步完善评价机制，每项指标细项的比重分配需要更合理，力争2015年做到更公开透明。
供应商定级管理。新希望地产通过供应商评估管理，将其分为：不合格、合格、优秀，其中战略供应商属于优秀类。一旦合格供应商被评优秀，就直接进入优秀供方库；如果一旦从优秀被评成为合格或不合格的，内部会有一套流程确保公平性进行审核确认，再做降级处理。达到60分列为合格，85分以上列为优秀，其中从招标到结束到维保，全过程都评为优秀，才有资格进入战略供方名录。莫晓亮表示，2014年工程只评了两家战略供方单位。
四、总结
白银时代，房企具备“共赢”思维才能走的更远。新希望地产以其开放姿态、新的合作理念，带着68亿的采购金额吸引行业广大优质供方前来合作。从替乙方算成本账到保障乙方合理利润，真正的在重构甲乙合作新关系，以此构筑一道强有力的供应链体系。
