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9月17日，我们有幸邀请到明源地产研究院咨询总监&明源软件广州分公司咨询负责人黄辉华老师给大家分享有关项目合约规划管理的内容，各位地产采购圈小伙伴们热情参与，精彩发言不断，闲话少叙，干货奉上！来，干了这杯～～干货！
以下为黄老师分享大纲：
1、全面理解合约规划对于项目整体管理的意义。
2、从内部协同角度准确把握合约规划编制的要点。
3、确保合约规划有效执行的保障措施。
根据这4年以来我的授课经验，合约规划这个主题还是很受欢迎的，看来大家都有共同的的品味，好东西大家都喜欢。
首先我们谈谈对于合约规划的理解。我相信合同每个公司都会签，但不一定是经过系统性规划的。常见的就是零时性、紧急性的采购需求导致疲于奔命，或者缺项漏项出现成本漏洞，或者责任不清导致扯皮纠纷等等。
合约规划，是希望在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同（主要是工程及材料设备采购合同）以及工作界面，是项目管理的重要手段，对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用（也称合约分判、合同策划），尽可能让合约这个事情能够更有序的签订、执行。
我们强调的是，合约规划是一项综合的项目管理手段，而不仅仅是出于采购、成本角度。既然如此，那肯定就不是采购或成本单一部门能搞定的事情，我先花点时间从如下维度说明一下合约规划的综合管理作用，希望以此让大家更清楚的理解后续该如何去做合约规划。
我会从这四个维度展开。我们强调，特别是工程部门应该要参与。我上面列的这四个维度就涉及到采购或合约、成本、工程、财务。第4个维度是一个高阶做法，我们今天可以不涉及关于指导采购招标这一点，至少要规划出要签哪些合同，什么时间签等等，当然还有预计的目标成本。大部分公司都应该有采购招标计划，应该与此类似，就看做的深度是怎么样的，举例：
简单看一下，里面有合约分类，还有个总分包关系，还有范围与界面划分。展示这张表是想强调，合约规划时应该要有清晰的范围与施工界面，不仅仅只是列一个合约名称，很多时候扯皮是因为界面不清，超支可能是因为漏项。这个是模板，具体项目上应用时应该还要有时间与金额，这是第一个要强调的。
合约规划做的深度，划分好清晰的范围与界面，而不仅仅只是列一个名字。真正熟悉界面的是不是工程？因为这确定是一个涉及到一线执行的事情。所以做这个事情，我们可不可以这么理解，合约+工程+成本，这三个部门最重要。
合约提交文本，以会议方式邀请工程参与一起讨论确定合约与成本之间如何配合，还要保障目标成本对的上？有些公司合约与成本是一个部门，那就更方便一点。整体规划的文本应该要事先有一个模板，单独让一个部门来搞是不可能的。标段划分，进场顺序，这些应该是工程来统筹吧？这就是要求各部门先一起来讨论模板，有合约主导的，有成本主导的，有工程主导的，有运营主导的。
我先说说我的观点吧，具体要看实践。从我了解的案例中来看，大成本（合约、成本）主导，工程参与，运营协助推动协调。我听到的最多的抱怨是工程对这个事情不上心，凡是做的好的，都表示工程部门在这个事情上配合好，对项目现场管理还是很有好处的。界面不清、扯皮；工程不都是得受累吗？一个项目合约数量的多少，对项目现场管理影响也很大的。工程只关心开工后的事，这是普遍现象。
这个因素是多方面的，今天可能谈不了组织层面的事情。我们聚焦一下，我再从现场管理这个维度来谈一谈合约规划对于现场管理的影响。除了刚才说的界面问题之外，还有数量问题。举例：
这是我曾经帮一家公司做的合同数量分析。各位看看有什么问题？各位看看上面这个表，合同数量、总金额、300万以上合同占比（300万以上要招标，集团审批）越细越麻烦，发包颗粒度要适中，匹配管理能力。
如果没有规划好，工程也没深入思考，提一个，合约招一个。A项目问题明显，A、B总金额基本等量，但合约数量差异太大，并且300万以上的比例太低，说明什么呢？化花整为零，可能规避招标与集团审批，这是个风险，这是企业老板所不希望看到的，要不然授权设计就失效了。量小也容易造成成本高，所以合约规划还要系统性审视项目整体的合约数量，看怎么划分更有利于项目管理。这个管理影响进度、成本，对后端的采招、成本部门的工作量都有极大影响。
对于一个正常项目来说，管理75份合同的工作量、难度，显然比管理267份合同的工作量与难度要小，这是对工程部门也省事的吧？不过，颗粒度、合约数量不是绝对的，这并不是说我们都该做大总包模式。后面我会谈到影响因素，到底哪些因素在合约规划时要考虑到。
垄断这个，是根据区域的情况单独把垄断的拿出来，意味着这部分是要单独发包或指定的了。在当地行业地位高的，对于一些大宗材料可能甲供，比如钢筋，这是一个例子。项目与产品特征，有些公司会有这样的约定，比如中低端产品，装修就给总包做，这也算是一个与项目、产品特征相关的约定。重要在于匹配，门当户对。门当户对模式可能就不一样了，小对大，大对小，又是另一种了。集采，如果集团已经有集采的，无特殊情况区域肯定是要执行的，这部分材料设备就要单独列出来，甲供或甲分包。刚才谈的这些，是我想谈的合约规划的步骤一。
第二步，是前面强调过的界面划分。这一点，专业问题，能共同参与一定能搞定。我这里提供一个格式。
具体如何去划分界面，就不细讲了。
第一个是具体专业的界面，第二个是通用界面。各位可以把那些比较容易扯皮的梳理清楚，明确模式。比如，
颗粒度自由掌握。
接下来继续步骤三。
步骤一、二，需要合约与工程密切配合，步骤三需要合约成本密切配合。特别是对于合约与成本分部门的情况下，很容易出现的问题是成本做成本的，合约做合约的，两个不搭接。这就涉及到合约规划与成本科目的关系。看个例子，这个问题我们要好好讨论讨论。我用一个例子和一个模型图来说明。
这是个例子，景观工程的科目与合约规划。科目比合约细，景观绿化工程合约是几个科目的集合，也有1对1的。也有科目拆分为几个合约的。比如围墙，一分为二。所以很难说，合约规划应该就是成本科目的细项及超细项。我们再看一张图。
这个模型图描述了合约、控制科目、核算科目（更细的科目）之间的关系。科目的粗细每个公司会有差别，合约发包也会有差别。所以很难用固定的关系去说明，这个模型图就是考虑了这些因素，控制科目、核算科目、合约规划，三者各司其职。实际应用时，我相信大家对于科目的应用也会有不同层级的应用，只是不一定叫控制科目、核算科目这样的说法，其实就是一个粗细程度，管理的出发点不同。成本科目未必都要控制到7、8级科目，可能3、4级就OK，但从造价核算角度，是可能到7、8级的。
这个图还要强调的一点就是，做合约规划时，要知道这个合约规划应该对应哪些目标成本科目，对上了，合约与成本才是有协同的，否则目标成本落地到哪里去？还有些特别情况在执行时需要考虑到，即合约可能跨分期，比如这个规划设计合同就是，而一般企业目标成本是一期一期做的，那对于公建、公摊部分要考虑好怎么放。要不然合约不好签，没有成本可用。
跟很多企业交流在这个问题上都是焦点，可能成本与合约还需要加强协作。
合约规划定范围、界面、金额，在此基础上，加上时间（进场、签约、出图），就是采招计划。这计划节点，当然也是要各部门统一共识、相互承诺了。
时间，很多部门都会抱怨设计。所以在定这个计划的时间要有设计的承诺或对他们提出要求。
我讲合约规划最终都回到一个点，做的好与不好，这不是一个专业能力问题，这是一个管理协同问题。
上面提的问题，需要从如下四个维度对应。
范围不精细、金额不精准，应该是比较常见的。所以在执行的时候，可能得有一定的松紧度。这个松紧度涉及到与目标成本的同步刷新。要不然就可能离实际太远，或失去控制。建议目标成本有一定的规划余量，要不然差一点都过不了就难办了。
上表是一个余量管理机制，大家有条件的可以参照。三级储备，是PMP（项目管理专业认证）很重要的一个理念。另外，如果执行与规划不一致时，要有人拉闸。
举例：
某企业年初编制了一版合约规划，在6月份的一次管理研讨会上，采购总监表示90%的合约没有按规划执行，范围和时间都有变化，老板对这个结果表示非常不满意。
请问：
谁负责预警、拉闸？
当合约规划发包模式变化时、范围发生变化时、金额超支时，一定要有人预警，严格的应该要走对应审批流程。规划一套，执行一套，就没有意义了。发包模式变化是大事，应该会有高层审批。范围调整应该会视情况而定，可能是因销售原因导致开发节奏调整。范围变金额肯定变，就要跟成本对接好。很多时候市场影响销售，销售影响开发节奏，开发节奏调整，成本、合约规划会受到影响。
好了，上述内容就是我今天要分享的全部内容了。
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