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2015年，海伦堡不仅销售额达到115.8亿元，在百强中综合排名36名，而且在市场低迷时期依然继续跨区域布局珠三角、长三角、华中以及西部等区域，深耕北京、上海、广州、深圳以及部分重点二线城市，拍下了大量优质土地。同时，其一改过去风格，由小包到大包，大包向总承包模式改变，积极推动战略采购。
2016年，海伦堡集团在建项目超过60个，在建面积超过1500万方，需要大量工程及材料设备类供应商。集团招标管理中心重点工作是丰富城市公司二级供应商资源库，重视战略采购落地，同时启动资源全生命周期管理，保有优秀供应商，淘汰劣质供应商。
推动战略采购，招采中心人数变多了
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海伦堡过去寻找供方的方式（通过派出大量人员摸清一个城市的供应商）曾一度被其他开发商效仿。不过，自去年以来，海伦堡开始全面清除小包，转向大包和总包。
李锋认为，之前的模式有其独到之处，也跟企业的发展阶段匹配。但是，到了目前阶段，以前的合作模式已经无法跟上企业未来的规划。首先，人工费用和管理成本太高；其次，公司规模扩大，需要平衡成本和风险管控；最后，公司进驻的城市越来越多，很多小供应商不具备辐射全国的供货能力（有全国辐射能力的供应商们，你们的机会来了）。
海伦堡去年初开始推进材料设备的战略采购，之后工程类也在寻求长期战略合作伙伴。到去年下半年，施工的小包基本已经清理完，基于集团发展战略、管理、技术和资金层面的考虑，与中铁建设等20多家合作伙伴达成了战略合作。
相应的组织架构也进行了相应的调整。以前，海伦堡同时存在地产部和建筑项目部，建筑项目部主管大包，但全部转大包以后，原来的建筑项目部就取消了，只留下一些财务人员在地产项目部。同时，根据新的权责，集团也做了一些瘦身。
但是，李锋领导的招标管理中心是整个集团没有减少反而增加了人员的职能中心，因为权责在扩大，很多采购需要集团开展。譬如，施工类的项目总包，以及会强烈影响客户感观的采购类（门窗、精装修、配电箱、墙地砖）等的招采集中到集团。
去年，海伦堡完成了12项战采，今年还将进一步扩大。推进的过程中可能会遇到落地的阻力，但是战采的大方向是不变的。
3招，使公司采购成本降低15%
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李锋表示，招标管理中心是唯一一个在集团年终考核评分90分以上的职能中心。因为进行供应商资源优化。推动了战略采购，同比降低了15%左右的成本！降低成本主要得以于以下措施：
第一，供应商的资源得到梳理。海伦堡以前的合作资源比较杂，层次不一，梳理以后，达到了公司对公司，代理商已不复存在，不必要的成本得到了压缩。
第二，供应商谈判人员级别提高。李锋要求，战略供应商一定要是供方总公司的法人，或至少是主管副总到海伦堡进行最后商务谈判，这样一来，不仅效率提高，而且议价能力也变得不一样。
第三，工作经验发挥作用。李锋表示，他在房地产行业里面已经20年，跟20强的开发商招采高管都很熟，跟众多供应商的高管也都认识。因此，相对比较容易拿到行业的低价。今年在电梯采购上就取得了巨大的突破。
当然，李锋强调，海伦堡并非一味地追求低价，而是合理的低价，并且对方企业的风格，做事的态度要能够跟海伦堡的企业文化相匹配。
而且，李锋认为，合作方愿意在价格上作出让步，一定是开发商自身要专业，给予对方足够的信心。李锋表示，在其进入海伦堡之前，公司招采人员就电梯的战略采购已经跟各大电梯厂商接触了八个月，但并未取得任何进展。其接手之后，用了两个月的时间对招标文件、操作模式、商务细节进行了全面梳理，谈判的筹码就立刻变得不一样了。
李锋认为，专业度是很重要的方面。其带领的团队一改过去随意的作风，将整个过程都考虑到位，并标准化，比如对方来了如何接待、如何谈判等等。只要对方来了，不管其目的是什么，海伦堡的招采人员都会十分职业地接待，专业地应答，招标进行到一定程度，招采中心还会借助集团管理层的资源与供方进行高层见面，体现海伦堡的诚意，增强对方与海伦堡建立合作的信心。
李锋认为引进优质的战略供方，最重要的就是要给对方信心。因为各大品牌供应商也会将客户分成1、2、3类，同时每一类里面还有A、B、C三档。对方在接到开发商的邀标以后，会对开发商做一个全面的评估，然后上报给管理层决策，评估的结果会影响到其对开发商的投标策略和定价原则。供应商对不同档次的开发商报价是不一样的，1类A单的优质客户，显然可以给到最优惠的价格，而且如果建立长期稳定的合作关系，完全可以以量换价。
其次是，相互的尊重，李锋表示，他自己从来不讲甲方乙方，而且要求下面的同事也不能有这种思想，既然合作就是合作方或者合作伙伴，他认为这是人与人之间最起码的尊重，双方平等互信，合作起来也会更加愉快。
最后，通过各种细则、合同条款支撑落地。李锋表示，对招采来说，引进供应商只是做了极小的一部分工作，如果不落地，一切都是数字概念。海伦堡有一系列的细则和合同条款支撑落地，比如13原则——即，每个月跟战略供应商做一次视频电话沟通，三个月一次见面沟通，解决项目的协调问题。切实保证对后期的落地、合同履约进行全过程跟踪，确保落地。李锋认为，战略采购不仅仅是价格，更要做价值。
2016年供应商大会上，西安三建建设有限公司等16家供应商获得了“海伦堡2015年度优秀供应商”荣誉称号。
急需各类供应商，推动互联网采购
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白银时代，市场瞬息万变，海伦堡除了调整城市布局也在对产品线进行改革。典型的，未来海伦堡在北京、南京和深圳的项目就定位为高端产品。李锋表示，招标管理中心在前期做材料设备的战略采购时，已经将未来可能涉及到的产品的档次进行了提升，每一类至少分两档，预留一个未来高端产品需要。施工合作供应商总包的覆盖面未来会越来越大。除非出现特殊的变化，不然基本可以满足项目需求。
但是，由于扩张太快，以及历史遗留的原因，海伦堡依然面临较大的供应商资源短缺的问题。
一些比较地域性强的招采依然是海伦堡的今后工作重心。目前，海伦堡主要通过以下三个途径解决资源短缺的问题：一是通过云采购平台和其他招采平台发布招募招标公告，截至目前，海伦堡在云采购平台共发布了163项招募公告，成功入库了49家优质供应商；二是同行推荐、内部推荐、供应商自荐、优秀供应商推荐；三是直接找与海伦堡邻近的项目嫁接资源。李锋表示，在云采购平台上找到的供应商已经有几家在用，记忆比较深刻的是消防资源的扩充。
2016年，集团招标管理中心一个很重要的战略规划就是城市资源库的“扶贫”，加大投入将城市公司的二级库完善起来，让城市公司在管理要求、水平、库体的建立维护等，均与集团保持同步，最终两个库合并成为一体。
从海伦堡在云采购发布的招募招标公告可以得知，当前，海伦堡需要开拓供应商资源有总包工程、外电工程、门窗、园建工程、消防工程、精装修工程等。
李锋表示，品牌建设是一个长期的过程，非增加人手和专业的问题就可以短期解决，未来还将加大通过互联网采购的力度。
李锋一直强调供方与海伦堡的匹配度——如果对方不把海伦堡作为其重视的合作方的话，就不会将资源向你倾斜，常规性检查、阶段性评比考核等都是细节；其次充分的信息对称，李锋举例称，行业不好的情况下，不管付款比例是80%还是60%都会有人去做，供方心里也很清楚，但是海伦堡一定会很坦诚，不希望是两败俱伤的局面。李锋说，提高效率也是降低成本，时间就是金钱，不能有一时占便宜的思想，否则不仅给供方留下不好的印象，而且在市场上名声不好，要站在最终的结果来看待整个过程。
小结
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海伦堡地产集团运营副总裁代晓辉表示，2016年，为确保海伦堡持续规模化发展，在招标采购管理方面，将逐步推行战略合作的专业化、区域化，继续扩展各类战略合作伙伴的范围，同时，继续在材料设备类采购等面进行创新尝试，与供方探索扩大合作范围、打通合作渠道，充分利用合作共赢来共同提升业绩。
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