海外承包工程常见五大风险

近年来，随着全球经济一体化格局的日益加深和我国“走出去”战略的深入实施，越来越多的中资企业在不同的国家和地区承担起各种不同类型的海外工程。商务部的一份统计数据显示，截至2011年年底，中国境外企业已有18000多家，在外人员约120万人，资产总量超过1.5万亿美元。与此同时，伴着中国企业“走出去”的热潮，海外承包工程面临的风险也在不断累积。
　　从项目管理的角度来看，海外承包工程风险是指影响项目目标实现的事件发生的可能性和后果。工程风险按原因和性质，通常可以分为自然、政治、经济（商业）、社会、技术、法律、信用、组织、行为类等，这之中，除自然风险和技术风险相对独立外，其他风险间往往都存在一定的关系，很难完全分开，下面就选择常见的几类说明之。
　　1、政治风险
　　政治风险通常指由于政局变化、政权更迭、战争、罢工等引起社会动荡而产生的风险。
　　对于国内企业来说，承接海外工程时，不能光想着赚钱而不考虑政治风险。近年来，国际政治经济形势日趋复杂多变，给海外工程项目带来了巨大的风险。因此，在承接国际工程前，国内企业首先要对所在国和地区的政治、经济等进行认真的分析与充分的评估，对未来政治和战争发生几率比较高的，应尽量予以回避或减少投资，因为政治动乱或战争一旦发生，多数情况下结果是难以预料和令人失望的，如政局及战局的不确定会导致项目现场设备、材料的保全情况及后续进展的不确定性。
　　2011年2月，利比亚政局出现动荡，13家央企在利比亚的项目全部暂停，工地、营地遭到袭击抢劫，直接经济损失达15亿元人民币。这之中，中材国际、中国建筑、中国铁建等五大中资企业都蒙受了巨大损失，其他数十家在利实施工程建设项目的中国企业也未能幸免，除了固定资产的损失外，还包括了承包工程垫付款等方面的损失。据事后不完全统计，利比亚战乱导致在该国从事工程建设的中资企业的损失高达188亿美元，涉及合同工程55个。
　　一旦工程所在国或地区发生战乱，工程承包方不但要及时从中“撤”出来，还要善于运用有限的政治、外交影响力，尽量减少损失。在2011年的利比亚政变事件中，随着局势的发展，中国政府适时承认了“利比亚全国过渡委员会”，使得该过渡委员会及时作出了承诺——“切实遵守双方此前签署的各项条约和协议，欢迎中方参加利比亚重建”，此举大大减少了利比亚战事对我国企业造成的损失。
　　北京城建国际公司曾经承揽泰国“仁爱屋”工程（该项目是泰国政府为解决该国低收入国民的住房问题而实施的一项政府计划），按照合同规定，承包商必须先向业主支付履约保函，其金额为合同价的10%到15%，然而，中国公司将几千万履约保函发到泰国方面账户没几天，泰国就发生了军事政变，前政府签订的合同新政府一概不承认，原先的民心工程顿时成了“弃儿”。后来，北京城建国际公司通过外交途径，历经数番周折，才把履约保函追了回来。但要认识到，一旦发生战乱，这类幸运儿毕竟只是少数。
　　在防范政治风险方面，也不乏成功案例。2001年5月，北京住总集团海外部在刚果（布）兴建广播电视大楼，建设期间刚果（布）发生了叛军骚乱，最终工程直到2009年2月才竣工，同样是该企业承建的刚果（布）外交部办公大楼、礼堂和机场工程亦历经4年多才竣工。叛军骚乱发生后，该国经济援助贷款无法正常到位，又恰逢国际原油价格大幅下跌，在此情况下，北京住总集团海外部在刚方政府不拨付工程款时开始放慢了施工进度，并通过使馆与刚方政府进行接洽和沟通。当刚方长期无法拨款时，公司果断选择了停工，调整部分中国员工回国休假，此举有效缓解了当时企业资金紧张的困境，并最终转嫁了风险——刚果（布）政府由于未能及时支付工程款，已经违约，决定不再追究工期。最终，该工程历时8年而竣工，企业不但实现了盈利，竣工仪式上该国总统还亲自出席，一个看起来要赔钱的项目，因对风险的成功控制，最终以马拉松的方式完成了，并实现了政治与经济的双重收益。
　　2、社会风险
　　社会风险往往包括宗教信仰的影响和冲击、社会风气和民俗文化、社会治安的稳定性、劳动者的综合素质等。
　　如某海外项目就因国内承包方没能充分认识并有效控制好相关社会风险而“被上了一课”。该项目所在国由于土地为私有制，致使项目前期的征地工作进展缓慢，多处地方拆迁不及时，给后面的现场进入和现场施工带来了不小影响，该项目开工两年后仍有一些位置的业主没能顺利移交现场，导致现场施工难以连续有效进行。同时，由于项目所在国为宗教国家，节假日众多，且人们生活节奏缓慢，造成分包商施工效率低下，分包任务不能及时完成，再加上当地政府和企业时间观念较差，文件手续办理不能及时完成，给项目的开展带来了诸多负面影响。
　　又如中建八局在哈萨克斯坦承接某项目时，也是因在立项、谈合同时未能充分了解当地情况而“兵败”当地。主要原因是满清时期清政府曾将哈萨克族生活的土地划归给沙俄，某些哈萨克族“遗老”一直没有忘记这段历史，对中国人很是抵触。按照合同规定，施工过程中混凝土浇筑所需的原料要由当地企业提供，但该企业在当地是垄断企业，对中交易时报价过高，且缺斤短两，让中国企业叫苦不迭。再加上邻国公司认为中建八局抢了其饭碗，也从中百般作梗、制造障碍，最终，中建八局不得不退出了哈国建筑市场。
　　很多中国公司在非洲承接工程期间，会发现反抗情绪、叛逆情结在黑人身上有着很深的烙印，背后的深层次原因是当地人长期被欧美殖民而留下的文化特色和固有心理，如有些黑人工人会利用本国法律的漏洞，千方百计为自己争取各种好处，发动罢工更是常事儿。针对这种情况，有经验的国内承包企业常采用的办法是，给那些技能特别熟练又不偷盗的当地工人一定的福利待遇，多数工人则只用作短工，借此来化解施工风险。
　　3、商业风险
　　商业风险通常包括汇率风险、价格波动、买方破产、拖欠工程款等。
　　汇率风险要重点考虑，这是由于美元汇率总在变化，而汇率波动带来的损失有时是难以避免的。如果施工企业没能充分考虑美元与当地货币的汇率，很可能会带来重大损失。针对此情形，有经验的企业在签订国际工程承包合同时，通常会采用这样的方法来分摊和化解汇率风险：一部分用美元支付，另一部分用当地货币支付。一旦出现美元贬值，当地货币往往是升值的，这样可以有效减少汇率损失，降低商业风险。
　　保持材料价格的稳定、有效控制施工成本也是应对商业风险的重要手段。如一旦遇到项目所在地国家或地区税费较高情形时，可以采取简单加工（如打坡口、油漆、更改包装等）的形式，避免以该国限制进口的材料形式进入，从而降低税率和相关费用；或采取以EPC方供应的设备材料附件的形式出口，争取免征关税及相关税收。
　　商业风险还表现在不少国家工程款拨付程序、劳务出入境签证申请程序繁琐，使得工程款的支付常需要数个月甚至半年以上，严重影响工程进度。如国内某企业曾在利比亚承建了一项工程，但仅第一批50人的劳务签证申请就长达数个月，在工人入境后办理工作许可时亦困难重重，并且一旦超期，就要面临罚款或刑拘，教训深刻。
　　一位长期从事海外工程管理的人士指出，中国企业在海外承接项目时往往过于“老实”，为此背负了很大的商业风险，并交出了不少“学费”。如当地业主不及时支付工程款时，国内企业不会像欧美施工企业那样马上停工，通常会等业主支付工程款后才继续施工。2003年，法国某公司在刚果（布）首都修建公路时，由于当地政府获得的经济援助比较少，拿不出施工费，不少路段修建了一部分就停工了。而中国公司遇到此类情形往往会先自己垫资，然后再想通过与业主交涉取得工程款，这样做的风险就很大。
　　国际工程中一旦出现这种情形，承包商在通知业主暂停工程或放慢施工进度的同时，应立即当向监理工程师发出索赔通知。在这方面，北京城建国际公司有过深刻教训。该公司在也门承建撒那国际机场项目时，施工到不同阶段，按规定业主要分别支付相应工程款。但对方总是找各种借口和理由进行拖延，从未按施工进度拨款。该公司由于缺乏国际承包经验，总认为业主不会违约，结果越陷越深。业主见中国公司继续施工，便更明目张胆拖欠工程款。以至于后来，当该公司将主体结构基本建造完，装修材料及配套建筑材料大批从国内发货运往也门后，对方仍不按期付款，甚至将中国公司3000万美元的履约保函全部扣除，而业主总共只拨付了几百万美元的工程款，最终中国政府出面交涉也无济于事，对方甚至拿出合同对中国公司进行索赔，中国公司不得不为此交了一笔昂贵的学费。
　　4、法律风险
　　国际工程承包过程是一个法律过程，一切纠纷解决都是以合同为标准解决。目前国际承包工程一般都选择项目所在国法律，加之此类工程往往都相对复杂，合同主体和适用法律具有多国性，建设周期长，施工手续繁琐，有些法律风险在国内是很难预见的。此种情况下，如果按照项目所在国的法律，往往难以取得对国内施工企业有利的诉讼结果。在这方面，中国企业吃亏的例子不少。
　　国内一家知名企业在东南亚某国承包某道路工程就遇到过这样的“怪事”——该企业在施工中需要部分占用一个鱼塘，却被要求将鱼塘中的鱼全部运到别处喂养，恢复鱼塘后再将这些鱼全部运回，并按鱼损失的条数进行赔偿。由于承包商对该国这种近乎苛刻的环保法规完全不了解，在工程投标和预算中也就没有考虑这方面的费用，结果白白赔偿了一大笔钱才算完事。
　　北京建工集团曾在塞拉利昂负责两所小学的施工，当时从国内进口了大批钢筋、灯具、水泥、瓷砖等建材，却经常发生丢失。由于塞拉利昂对中国人不太友善，当地警察找到赃物后，竟想将瓷砖折价卖给北京建工集团，且其价格远高于国内成本价，这令北京建工集团最终放弃了要回瓷砖的念头。非洲许多国家曾是欧洲殖民地，因此沿袭了欧洲的许多法律条款，这些条款大都偏向保护本国公民，外国公司往往吃亏。
　　在法律风险防范方面，劳工环节往往最容易出问题，项目所在国对劳工就业的要求、利润汇回的限制等事前必须搞清楚、弄明白。如某企业在承建某非洲国家项目时，拟征召一批当地工人参与工程建设。根据当地相关法律规定，外国企业雇佣当地员工比例应为30％，并额外培训用工总数20%的当地人，否则将面临巨额罚款。而该国国内具备相应专业技能的劳动力资源十分匮乏，加上当地人不愿承担体力工作，给工程的顺利开展带来了重重困难，最后，企业不得不为此花费了一大笔“冤枉钱”。又如苏里南虽是南美洲落后国家，但该国法律非常注重保护职工的权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，并不得随便辞退工人，辞退工人要多付两到三个月工资。亚洲的印尼，其工程劳务的总政策也是保护本国的劳动力，并且只允许引进外籍专业人员，一般劳务人员则不许引进。
　　5、管理风险
　　管理风险是指由于项目组织管理不科学、关系不协调或个人的过失、疏忽、恶意等造成的风险。目前，企业风险管理（ERM）已经受到业界企业的普遍重视，标准普尔500强企业中有三分之一均设立了首席风险执行官（CRO）。在业界人士看来，海外工程管理者可以从标书、合同、法律等方面周密考虑，从而有效化解风险。
　　管理风险中最常见的是合同风险，目前国际承包工程最流行的合同是FIDIC，合同风险通常是由工程项目的复杂性决定的，是合同中诸多不确定性因素的集中反映和体现。合同范围界定不清、计价方式不合理、设计图纸供应滞后等均可能对合同执行造成负面影响。而承包商的不作为——因急于承揽工程，只重视工期和价格，对合同缺乏识别力，在合同签订上表现出很大的盲目性和随意性，则会进一步增加合同风险。
　　管理风险的产生有时是因对细节的忽视所致。如工程建设的原材料中，水泥就是一个例外，因其通常只有3个月保质期。国内某企业在刚果（布）英布鲁水电站进行工程施工时，就曾为此犯过错误，该公司认为从当地买水泥价格太贵，于是从国内用集装箱将水泥运往当地。结果报关时出了差错，水泥发到了别的国家。最终水泥在大西洋上漂了两个多月，才从该国港口发往内陆，等到达目的地时，水泥已过了保质期，最终这家中国公司损失惨重。
　　一旦出现管理风险，项目管理者应及时采取相关措施，如调整战略、优化团队、规范流程等，并可视情形放慢工程施工进度或暂停工程施工。需要指出的是，管理不光要管理好自身的管理团队和内部的员工，也需要协调好外部的相关方，如外国业主、当地政府、其他工程相关方等。