项目成功 贵在沟通

做项目最讲究协调配合，而协调配合又往往是最困难的。内部协调规定每个团队人员必须具备主动沟通的能力，通常这种能力会直接给项目带来利益。作为项目经理而言，这样的环境，会培养每个团队成员养成这样的习惯。
 

　　不愿意主动沟通的人员通常可能会有以下几种：
 

　　1、项目经理未采取合适的沟通管理，导致沟通不畅。
 

　　2、性格内向，导致不愿开展沟通。
 

　　3、自尊心较强，不愿意一遇到问题就开展沟通。
 

　　4、渴望具备更广阔的成长空间，遇到问题喜欢自行解决。
 

　　5、无问责制，工作缺少主动性。
 

　　现在的工作部署，通常都是按照最初的系统框架设计或其他开展任务拆分，然后分给每个人员开始开展。在某个阶段，任务通常是并行，整体任务为串行，但如果遇上进度紧、任务重的时候，也有可能会开展并行任务的部署。项目经理很难做到对每个任务的详细考虑，这样势必会造成任务在执行的时候发生问题，这时非常需要任务承担人的主动沟通，不要隐藏问题或自行处理，或自行处理后，也要及时沟通。有不少程序员，基本上遇到问题都是自行解决，然后完成任务。当任务完成后，需要集成或集成后开展联调的时候，前阶段的问题影响太大，再协调时难度很大。如返工，无论企业还是具体人员，都会产生抵触。如果直接问责，也将会造成内部矛盾。所以，尽量事前解决，不要事后解决。而且，此时还要考虑到一个问题，在集成阶段，都属于项目后期，团队的积极性和耐性都比项目初期低，极易产生烦躁情绪。
 

　　针对以上几种可能性和以往的工作经验，提出几点建议：
 

　　1、建立良好的沟通模式，采用方便有效的沟通工具。在沟通模式中，至少需要一条可以独立开展沟通的渠道，不一样的人员会喜好不一样的沟通方法，但至少应该给每个人都提供一种独立和项目经理面对面沟通的机会；沟通管理工具应随团队所好，但至少应该有一个正式的沟通工具，我个人建议是通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，开展问题的沟通与发现。沟通管理工具选择得当，会事半功倍。
 

　　2、要起到沟通表率作用。项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队的沟通，如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题自行解决，问题就比较严重。
 

　　3、项目经理应对每位团队成员的反馈开展及时响应，无论事情再多，再忙，这种响应不可缺少。否则会严重影响大家的积极性，让人感到伤了自尊。
 

　　4、建立相互制约的管理制度。项目最终集成必须由两人以上开展任务，通过不同方法进行制约，如果一个人不合理变动直接影响到另一个人的工作，必须通过建立完善的接口规范将损失降到最低。
 

　　5、成就审核或走查。开展一个项目，通过审核或走查可以发现问题，解决不少问题，提升项目品质，但不能解决所有问题，必须以一个严谨认真的态度对待项目。通过审核或走查，掌握项目的一手资料，从而为沟通奠定基础，取得沟通的最好效果。