集中采购与战略采购核心要素把控

    战略采购双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，有利于使采购方在长期合作中获得货源保证和成本优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
 

　　2012年房企百强名单中，超过百亿规模的企业已有52家，其中100-200亿规模的占了30家，相较2011年多出9家。可以预见，未来将有越来越多的地产企业迈入百亿军团，而随着企业规模扩大，资源整合能力的重要性愈加突显。通过与多家百亿地产企业交流，发现这些企业在从数十亿向百亿规模发展的历程中，大部分都将规模化采购作为企业有效整合资源、建立集团化发展规模优势的关键管理手段。通过规模采购和集中采购，不仅可以提高采购工作效率、降低开发成本，还能够提升产品品质，塑造企业品牌形象。从阶段来说，集中采购有利于房企降低采购成本，提升品质和服务，是规模化采购的第一重境界；当房企规模进一步扩大，供应商资源进一步积累，可通过战略采购进一步打造房企核心能力，此时可谓房企规模化采购的第二重境界。
 

　　第一重境界：集中采购，六大环节有效落地
 

　　以M企为例，经多年发展目前在全国有5个区域公司，同时开发的项目有十多个，企业规模已过百亿。在采购业务管理方面，M企一直沿用企业成立初期的以单一项目为进度中心进行需求采购的业务模式。由于采购管理方式与企业规模严重不匹配，采购管理已成为制约M企进一步发展的瓶颈。
 

　　M企采购业务面临的问题：按单一项目进行采购，采购数值小，导致供应商在价格、服务上的支持力度不强，无法达到整体利益最大化；重复性采购工作多（比如同一种材设A项目刚买完B项目又申请购买），加大了采购人员的工作量；项目层面，只关注低价（最低价中标原则），而忽视了与合作者建立互利互赢的战略伙伴关系；多城市、多项目同时运作时，采购人员现有编制不能满足对项目公司的支持，按现行程序必须增加人力，必然增高人力及管理成本，且资源无法得到充分使用；企业没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。
 

　　面对采购业务存在的问题，M企通过借鉴标杆企业采购管理经验，决定引入集中采购的管理模式来提升采购业务管理水平。图1为M企新的采购业务模型图，为混合型采购，兼具分散型采购和集中型采购模式的长处，凡属大宗或共用物件应集中采购，其余授权分公司处理。
 

　　在明确采购业务模式后，M企通过以下几步实现了集中采购管理模式的有效落地。

 

　　1.建立以集中采购为核心的战略目标
 

　　M企之前也做过集中采购的尝试，但因企业内部对集中采购的价值认知不够，以及集团重视不足，最终未能取得效果。这次M企将集中采购上升为企业发展的核心战略，明确定义了集中采购的价值，即规模效益、降低采购成本、提高采购效率、统一企业产品标准、培养企业战略分供方，并通过企业内部战略宣讲，让集团、城市公司、各项目都能清晰认识到集中采购的价值，为后续推行集中采购做了充足的铺垫。
 

　　2.统一规划，分步实施
 

　　根据集采涉及的项目范围与责任主体，可分为集团集中采购、区域联动集中采购、地区公司集中采购三大类。其中，集团集中采购为全集团范围内的集中采购，所有地区公司参加，由集团主导，地区协助；区域联动集中采购为集团内2个以上的地区公司联合集中采购，由其中一个地区主导，集团协助；地区公司集中采购为在一个地区公司内，多项目集中采购，由地区主导，集团不参与。
 

　　三管齐下，有利于企业集采规模及占比提升，从而让集中采购创造更大价值，但目前只有少数集采业务非常成熟的标杆企业才能够做到。M企像大多数地产企业一样，先将集团集中采购设定为集采战略的初期目标，待集团采购业务运作成熟，企业上下已认识到集采的价值并树立起集采意识后，再进一步推动地区公司集中采购与区域联动集中采购。M企集采的目标虽然只是集团集中采购，但整个采购体系的构建仍然以满足三种集采类型的标准来进行规划设计。
 

　　3.成立专职部门负责集中采购
 

　　为推动集中采购的实施落地，M企在集团成立了集团采购部，集团采购部核心职责包括：制定全集团采购管理原则及管理办法；形成全集团采购参考标准（工作指引手册、采购指导价等）；主导集团战略采购事宜；协调区域联动集中采购事宜；供应商定级与排名。
 

　　4.明确集中采购的范围
 

　　M企本着对集中采购谨慎的原则，为避免为集采而集采，对于不能形成规模优势、降低采购成本、提高采购效率的材设，不纳入集采范围。由集团采购部牵头，各区域公司造价采购部配合，最终将木地板、钢制防火门、卫浴洁具、龙头、发电机等共14种材设作为集团2012年度集采范围。针对M企正在开发的精品项目（非标准化项目）以及酒店项目，由于采购物品的差异性较大，没有纳入集采范围。
 

　　根据市场情况及项目需要，M企集中采购的内容每年会重新规划。一般于每年10月或11月份由集团采购部牵头，组织各地区造采负责人，共同确定第二年集团集采范围。新的集采范围需要走特定的审批流程，最终由集团运营中心批准。
 

　　5.规范化集中采购的流程
 

　　为保证集中采购业务的有效开展，M企对集中采购业务全流程进行了规范化梳理，从招标启动会到标书编制，再到供应商预审、发标、回标、评标、定标，直到最终签署集采协议，针对每个关键点，都设有相匹配的责任岗位、审批流程及标志性成果，从而保障了集中采购业务流程在企业内的标准化、规范化落地。（表1）

 

　　6.严格执行集采协议
 

　　大多数地产企业都会遇到集团签了集采协议，但区域公司或项目不执行的情况。M企为避免这种情况发生，在采购业务相关规章制度中特意强调了集采的严肃性--如材料采购方式为集团采购，则必须执行战略采购协议，不允许区域公司或项目单独进行采购，并借助信息化工具进行监督与强控。
 

　　M企考虑到项目的特殊情况（如设计方案颠覆性变动），允许项目申请退出集采协议，但必须通过采购方式变更的特殊审批流程，将不执行战略协议的具体原因填写清楚，最终由集团采购部、集团运营部进行审批确认。
 

　　通过上述手段，M企实现了集中采购战略的有效落地，最终通过实施战略采购达到如下战略目标：一是降低采购成本和材料设备的单价成本，预计集中采购的材料设备整体成本相比之前降低了5%-8%，部分材料设备达10%；二是提高采购工作效率，减少因重复招标造成的资源浪费，节约了人力资源成本；三是建立长期战略合作伙伴，加强了企业的资源整合能力，提高了市场竞争力；四是形成的战略联盟具有快速性、互补性、低成本、成效大等优势。
 

　　第二重境界：战略采购，圈定战采范围，培养战略合作伙伴
 

　　战略采购管理是基于与供应商建立“战略合作模式”，以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程。当规模化采购发展到一定阶段，逐步形成标准化产品设计，及稳定的供货，房企将通过战略采购，提升采购的预见性，进行采购业务管理前置，强化自己的核心能力。
 

　　【案例】采购单价成本逐年下降4.5%的背后
 

　　A企是地产企业第一梯队中的一员，2012年规模已接近千亿；在A企从百亿向千亿快速冲刺的过程中，为提升企业竞争力，支撑规模大幅增长，加强资源整合能力，A企将采购业务作为集团运营管控的突破口，成立了自己的材料公司，并建立起“注重培育核心战略合作伙伴及加强集团战略采购”的战略目标。令A企材料公司董事长感到自豪的是，通过这几年的努力，A企已与300多家供应商建立了持续稳定的战略合作伙伴关系，预计到2015年能达到500家。集团战略采购金额也从2011年的40亿上升到2012年的50亿，增幅高达25%。在近3年CPI持续高企的背景之下，A企材料设备采购的单位成本却能够逐年下降4.5%。
 

　　1.结合战略采购适用性分析，量化推导战采范围
 

　　与A企一样，众多行业标杆，如万科、中海、恒大等，均在企业快速发展过程中，认识到战略采购的重要性，并将其转化为企业核心竞争力。那么，如何做好战略采购业务？
 

　　首先要界定战略采购的范围。从地产企业战略采购的本质目标来看是降低成本、保障质量、保障进度、降低采购风险，因此需要综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性特点，分析其对企业各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作的适用因素，量化推导战略采购范围。下面介绍N企战略采购三维度七要素分析法。
 

　　N企是中国知名住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质占据行业领先地位，其提炼形成了“三维度七要素”的产品战略采购分析法，具有很强的可操作性。“三维度”是指成本、产品、供应商，“七要素”是指成本比重、规模效应、价格稳定性、产品品质、设计与技术、供应商服务和供货半径。每个要素设置相应的权重及直观的评分标准，根据每种产品的最终评分，得出战略采购星级评价，依据星级确定是否适合进行战略采购。具体如表2、表3所示。

　　除上述筛选维度之外，还可以参考以下具体优选原则：对项目金额、质量和进度影响重大的，如总包、室内精装修工程、电梯等；容易带来成本规模效应的，随采购数量增加降价空间大的，如各项目用量均较大的同种材料设备；对供应商人员素质要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等；对供应商资金保障要求较高的，如总包、地基与基础工程等；服务与产品可选择范围较广的，如造价咨询、外墙砖、涂料、洁具、灯具、开关插座等。根据行业总体来看，进户门、铝合金门窗、室内装修、总包、电梯、发电机等材设对供方能力要求高、施工管理难度高、产品质量风险比较大、客户投诉影响大、容易带来较好的成本规模效应，成为众多地产企业进行战略采购的重要选择。
 

　　对于地产企业而言，战略采购的施行是一个渐进过程，需要由易到难地逐步推进。企业在战略采购尝试阶段，可以以材料设备为主，如各项目使用量较大的通用材设，优先选择产品标准化成熟、市场价格透明、在行业内已经有广泛战略合作的材设进行战略采购。
 

　　2.供应商合作全周期评估与激励，识别和培养战略合作伙伴
 

　　资源整合能力是房地产企业的核心能力，围绕整个项目开发，图纸由设计公司提供，施工由总包单位负责，销售由代理公司完成，地产企业对供应商的依赖程度远远高于其他行业。目前越来越多的地产企业将供应商资源列为企业的核心竞争力，并围绕其制定相应的战略与行动方案，具体核心工作内容有以下两部分。
 

　　（1）建立供应商合作全生命周期的评估体系，识别真正的战略合作伙伴
 

　　以图2为例，将供应商合作周期划分为入库、招投标、合作、年终总评四个阶段，针对这四个阶段设置相匹配的评估方式，并在合作过程中对供应商进行多维度评价，从而达到供应商资源的优胜劣汰，最终找到企业真正的战略合作伙伴。

　　（2）建立战略供应商培养意识，并通过激励机制，达成双赢目标
 

　　据了解，部分行业标杆已不满足于仅仅寻找战略合作伙伴，而更重于建立供应商培养体系，发展已有供应商成为企业战略合作伙伴。以恒大为例，在户内门采购方面，通过长期合作与持续培养，其2家战略合作伙伴规模已进入全国前10名。经统计，2012年恒大户内门80%的采购业务量都是由这2家战略合作伙伴提供。又如万科通过研究客户需求，与供应商共同合作，开发出用LED彩灯显示水温的淋浴花洒，既为客户提供了更好的产品，又提升了合作伙伴的竞争力。
 

　　企业与供应商的战略合作关系以双赢为基础，双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。同时，双赢不只是一个口号，越来越多的企业在采购业务环节设置了激励机制，将实质性利益回馈给战略合作供应商，如某标杆企业给予战略供应商的奖励类型就有金额奖励、合作机会奖励、现金流奖励等多种方式。
 

　　总之，战略合作伙伴的发展，是建立在诚信基础上的互惠互利，首先能节省交易时间，避免了重复考察及筛选供应商；其次是节省交易成本，不仅可以避免不信任带来的恶性竞争，还能够享受规模效应带来的共赢；同时，有利于促进供应商的社会化生产。
 

　　战略采购双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，使采购方在长期合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性，这样一来，既实现了房地产开发企业的低成本战略，又为供应商提供了可靠稳定的产品销售，共荣共赢。

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