未来房企竞争关键点：供应链

    地产项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成，专业的供应商不但能够保证项目产品质量，还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象，因此用好供应商、管好供应商，成为开发商的核心能力之一。

　　众所周知，地产企业是资源整合型企业，项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成，专业供应商不但能够保证项目产品质量，还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象。因此，用好、管好供应商成为开发商的核心能力之一。就如管理专家皮阿特所说，“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的”，龙湖早已将供应商统称为“同路人”，可见其对供应商的态度和生意理念。

　　承前启后：不同部门不同阶段，明确管理要点，协同有序

　　创造收益就是价值，这是对采购重要性的肯定。采购衔接项目设计，影响项目质量、安全、成本、销售，是企业价值链中最重要的一环，招采管理是企业“降成本、增效益”的重要举措，因此越来越受到企业管理者的重视。

　　从项目价值链的角度分析，采购处于中间环节，具备“承前启后”的地位。“承前”是指承接前端的投资分析、策划和规划设计；“启后”是指关系到后端的工程施工、产品租售和交付。采购工作有效开展不是一个部门的事，它需要业务部门提出需求、设计部门提供图纸与技术要求、成本部门提供预算与工程量清单。如果前期运营系统执行欠顺畅，计划管理欠完善，导致采招前期输入不及时、不全面、不准确，将直接影响到项目工程质量、成本、进度，间接影响产品销售效果，进而影响整个项目的利润。

　　项目整体采购规划处于采购业务前端，是承前启后非常重要的环节之一。一方面，它是集团管控的重要手段之一，承接前端合约规划与进度计划，指导后续每一单的采购，对成本控制以及采购效率的提升具有非常大的作用；另一方面，有利于横向明确管理要点，明确具体由哪个部门做，因为合约规划在应用过程中容易出现用错打架的情况，所以需将责任主体明确到部门。

　　如何更好地实现采购承前启后的目标？这就必须从整个运营系统进行考虑，做到内外兼修。

　　内外兼修：对内实现集团区域分级管控，向外强化供应商资源

　　1.内部明确各级承接主体与责任目标，注重采招过程管控

　　对内而言，从总部到区域到项目公司，明确承接主体和责任目标，要明确采购是由总部做还是分公司做，如果责任主体变更，必须要高层审批，规避灰色区域。总的来说，采招由总部定好规则，做好服务，体现模板的控制性；项目结合实践，做好优化，实现模板的有效性。

　　集团做模板，一是明确模板要素和管控思路，比如由总部负责还是分公司负责，采用何种承包方式等；二是明确合同数量，以及通过历史项目和项目对标确定合同颗粒度的划分；三是明确合同范围，以及合同边界的划分等。

　　项目用模板，首先是合约项目化，因为每个项目都有一定的个性，肯定不能完全照搬，可根据集团模板进行个性化调整，形成项目的合同清单；其次是明确合同金额，每个合同多少钱，根据目标成本进行分解；再次是明确合约责任，将责任成本落实到人。

　　区域不同，产品不同，项目特点不同，应该要允许个性化调整，给予项目适当的灵活性，但总部需要进行审批。

　　2.外部通过选、用、育、留积累供应商资源，注重供应商评价

　　对外而言，在采购管理模型整个PDCA中，供应商都贯穿其中。发展商与供应商其实是相互依存的关系，发展商的成功离不开供应商的支持。那如何对待供应商？

　　企业对员工的管理思路是“选、用、育、留”，现在发展商管理供应商也是遵循这一思路。选，就是供应商如何招募，需要哪些渠道与标准；用，即参与报价、招标、签订合同，用的过程中要有相应的评价；育，即培训发展、共定标准；留，合作评估、等级评定、优胜劣汰。

　　一方面，供应商工作完成的好坏会决定开发项目的质量，因此衡量供应商工作好坏需要有一套合理的供应商评价体系；另一方面，应通过一套完整的供应商资源库，快速进行供应商资格预审和入围考察。

　　对于大部分的中小企业来说，供应商管理的重点目前还是选和用的问题。在选的过程中，供应商资质、施工进度、配合情况、安全与文明施工等都会受到关注，而这些关注的内容如何有效呈现、如何综合反映供应商的执行情况，就需要进行供应商评估。首先，对现有供应商信息进行梳理；其次，通过定期评估、阶段性评估、按付款节点驱动评估等，评估供应商表现；再次，对供应商进行等级划分与奖惩；最后，注重供应商资源补充，短期基于招标需要快速补充，中期盘点现有资源查漏补缺，长期发展战略合作伙伴，提高战略供应商占比。此外，还要对供应商评估方法及表单进行量化。

　　采购是房企集团管控体系持续优化的突破口

　　L企刚成立集团运营管理部时，只有投资发展中心和和运营中心，当时只管投资收益跟踪及计划运营。2011年底L企在集团运营管理部成本中心下设采购与供应商关系专员，负责集团采购和供应商管理，而近三年来L企集团成本中心的重要成果，几乎都和采购有关。从L企运营中心组织架构的演变我们不难看出，采购对运营管控起着非常重要的作用，它其实是集团运营管控体系持续优化的突破口，通过内外兼修，有效支撑承前启后。

　　首先，通过整体采购规划来加强跨部门协同；其次，权责要体现分级管控，如广州越秀原先集团管得非常死，优化后对工程材设类总部只管五大标，其他都下放，五大标占到建安成本的80%以上；再次，进行采购过程管控，采购执行之前，要规避后期货不对板或更换施工单位的情况，进行招标前风险管控；最后，集中采购是房企规模化发展的必然趋势，有利于降本提效。此外，采购管理还将推动地产项目前端业务优化，如产品标准化等。

　　从目前行业实践来看，采招管理仅受企业管理者重视和关注还远远不够，更重要在于有机制、方法去实现采招业务的规范化管控。从管理的中短期目标来看，房企需要建立并规范采购过程的关键管理点，通过“阳光采购”、采招网络化等方式，使各项采购工作在各阶段均能被追踪和监控，实现信息留痕与文件可追溯；从管理的长远目标来看，则要不断累积和培养自己的供应商资源库，找到一批战略合作供应商，与企业共同发展、成长。

　　从目前行业的发展趋势来看，标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系，从机会主义走向共享主义，不断完善自己的供应链和供应商结构，从分散采购走向集中采购、战略采购，通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质，从而不断提升自身的核心竞争力。

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