【第二讲】目标成本：搞懂多版本控制要点
时间：2015-01-16 11:48:34
来源：明源地产研究院
【明源ERP课堂之成本管理第二讲——目标成本】在房地产企业成本管理实践中，我们发现很多企业老是抱怨成本屡屡失控却又无从应对。经过多轮深刻反思之后，才知悉失控的一个重要原因在于想通过目标管理法进行成本管理，却事先没有建立明确的目标成本。
目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且经过努力所要实现的成本指标。它是成本测算与目标管理方法相结合的产物，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。
一、目标成本形成：基于两大原则
原则一：营销、设计、成本等多部门协同与整合
图1 目标成本编制的多部门协同
房地产企业特别需要建立营销、设计、成本三大专业部门之间协同的工作机制，形成设计牵头、营销主导、成本监督的管控机制。首先，营销与设计要基于客户需求在产品定位层面达成一致，明确到底需要生产什么样的产品来满足这些客户；其次，营销与成本要基于客户关注价值点达成一致，识别目标客户的敏感点并按照由高到低的顺序排列，指导成本的具体投放；最后，设计与成本要基于客户需求及客户敏感点，在限额设计方面达成一致，将项目目标成本转换为可以在设计阶段操作的指标限额，保障成本目标可执行。
原则二：明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型
目标成本编制，还需要确定目标成本V1、V2、V3等版本的编制依据和标准，。编制依据具体需要明确四大内容，即产品经济性内容、相关成果及成果指标、决策模式和参与部门。
以“项目产品组合”为例，其成果是“最盈利的产品组合”，评审的成果指标是“盈利能力对比表”，参与部门是“设计、成本和营销”，时间是“在概念规划初期”。
二、目标成本测算要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价
成本测算是目标成本的开始，在成本测算实践中，地产企业主要采用“价量原则”（“量”即工程量），通过建筑面积乘以系数得出。比如要测算门窗工程的目标造价，首先通过“建筑面积”乘以“系数”（窗地比）得到门窗工程量，然后乘以“单价”就得到目标造价，其中“系数”和“单价”是难点（如图2所示）。
图2 门窗工程目标造价计算公式
目标成本测算过程并不复杂，一般分为五步：第一步：依据本阶段总平面图及技术指标形成《项目规划指标表》；第二步：与设计及营销等相关部门，通过会议形式讨论沟通，形成《产品建造标准》；第三步：依据相关指标和信息，按照产品测算建安费用；第四步：依据相关指标和信息，测算非建安费用；第五步：汇总建安费用和非建安费用，形成目标成本汇总表。
三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角
目标成本的合理性有两个层面，一是总额是否合理；二是分项是否合理。其中，总额的合理性一定是站在收益视角来评价，且不能离开产品和客户两个方面的约束。其逻辑是：目标客户是谁？他们能够承受的售价是多少？我们提供什么样的产品和产品配置？在这样的配置（建造标准）下，我们的目标成本应该是多少？在目标成本测算完成后，还需看每个业态的收益（毛利）情况，如果不满足收益目标就需重新调整配置甚至是产品组合，从而达到既定的收益指标。
分项的合理性体现了成本的高效投放，保证成本有效投放的原则是多次不均衡使用成本，即基于客户购买决策点识别出产品中的结构性成本、敏感性成本和功能性成本，在保障安全的前提下严控结构性成本，重点投入敏感性成本，合理投入功能性成本。
四、目标成本的编制
从当前优秀房地产企业目标成本编制的实践来看，往往会对从投资拿地到项目后评估每个阶段的目标成本都有明确规定，包括参与部门和编制的重点，并将目标成本编制明确分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版（具体如图3所示）。
图3 目标成本的多版本管控
1.概念定位阶段重策划，强调货值最大化
概念方案阶段，目标成本的制定需要强调策划思维，核心在于通过项目策划及产品策划，实现货值的最大化。强调在设计工作开展之前，结合营销定位报告，对概念设计多方案组合初选进行成本匡算，通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈利最大化的产品组合，形成对下一步设计工作的限额控制指标。
该阶段目标成本编制，一般会在营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5个工作日内，编报完成概念阶段的目标成本（V1版）正式稿。
编制要点：这个阶段目标成本测算的关键点在于对产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案等四大方案进行管控，控制了这四大方案的目标成本测算，概念阶段的目标成本编制就基本不会有太大的偏差。除此之外，还应包括关注交通、功能分区、景观分析等，以及对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式及比率等的可行性及经济性进行预研究。
编制依据：
（1）项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；
（2）客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价；
（3）区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；
（4）已结算类似项目的含量及造价数据；
（5）项目风格及主题、重大技术解决方案；
（6）成本配置标准化规划体系。
编制步骤：营销建议→根据产品组合盈利方案快速进行成本测算→项目定位→成本适配测算→设计指引→概念设计方案→目标成本（V1版）。
用途：在设计工作开展之前，按项目总体经营要求和市场定位，给出一个相对宽松的成本控制区间范围，以便于营销形成设计指引，并对概念设计单位交底。
2.方案阶段重指标，限额设计是关键
方案阶段的目标成本编制，要强调对概念阶段确定指标的承接，其中，做好限额设计是关键。在该阶段，成本策划应该事先下达上一阶段所形成的限额设计指标，列入方案设计任务书，并在方案设计的阶段性成果形成过程中进行同步成本测算、评审与验收，而后依据最终完成的规划及建筑设计方案编报目标成本测算表，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。
该阶段目标成本编制一般会在取得方案审查意见书后10天内完成。由研发部明确技术指标和建造标准，在此基础上，造价采购部对启动版目标成本进行优化。方案阶段的目标成本就是基准版目标成本，是执行版目标成本对比的基线。
编制要点：该阶段重点要对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。具体控制包括建筑（体形、立面、平面、功能分区、节能方案）、结构形式、结构布置、建筑装饰（交楼）标准、统一构造做法、地下室、景观软硬景基本布局，供水、供电、消防、排水、智能化工程方案等。
编制依据：
（1）项目定位阶段目标成本测算表；
（2）现场地块地质条件及地基详勘报告等补充资料。
（3）经政府审批的规划设计指标及规划设计方案；
（4）政府现行的房地产相关收费标准。
（5）财务部提供的行政费用、资本化利息及期间费用。
（6）以往类似项目的造价指标和项目所在地的市场价格信息。
编制步骤：规划设计多方案初稿→不同方案间成本经济性测算分析与比选→规划设计方案→目标成本（V2版）→责任控制指标分解与下达。
依据此阶段目标成本（V2版）应形成《目标成本控制责任书》，利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式进行合理拆分，由各部门负责人签字后下发各责任部门执行，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，以及对责任部门进行考核。
此阶段目标成本审批完成后5个工作日内，应录入成本管理软件，并在当月成本信息月报中反馈该项目动态成本。
用途：分解出约束扩初及施工图阶段的目标成本控制指标，以指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
3.扩初阶段重体验，客户价值要彰显
扩初阶段的成本编制要强调客户体验、客户价值的彰显。具体执行时，事先下达上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额度，列入扩初或施工图设计任务书中，并同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方式的成本测算、评审与达标验收，平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次分配，尽量在实现目标成本总量控制的前提下完成对目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等实际业务。
从时间节点上来讲，要在初步设计完成15工作日内完成目标成本的编制；由工程部提供现场的施工方案，由研发部提供扩初设计图，并进一步细化技术指标和产品建造标准，由造价采购部在方案版的基础上完成扩初版目标编制。
编制要点：该阶段需要进行成本敏感性分析，通过成本的二次不均衡分配，实现成本的最佳投放。在这个过程中，真正实现以客户价值为导向，明确客户价值排序与成本额度分配的优先次序关系，达到目标成本中营销、设计及成本的平衡与均好，实现成本和客户价值的最优对应关系。
编制步骤：扩大初步设计多方案初稿→不同方案间成本经济性测算分析与比选→客户价值排序与成本额度优先分配关系决策清单→扩大初步设计定案→目标（修订）成本（V3版）→目标成本之合约规划额度分配（含签证、变更率上限指标）。
实施该阶段应遵循对已批准目标成本（即V2版）总额不突破，各成本模块间可根据客户价值排序与目标成本额度内优先配置的适配关系予以内部调剂。
完成此阶段优化及修订后的目标成本，将作为最终控制项目实施全过程成本支出的依据，并据此形成合约规划分配额度值，以做到在合同审批及执行中即时揭示合同实时造价与目标成本限值的对比控制关系，定期动态反馈。
五、目标成本的调整
地产企业对待目标成本调整有两个态度：一类是目标成本一旦制定就不允许调整，视为不可逾越的高压线；另外一类则认为目标成本本身就不合理，调整起来很频繁。那么，目标成本究竟能不能调？
目标成本是允许调整的，但需要建立调整的机制，包括一要分阶段明确目标成本编制依据，保障基准版的目标成本准确、合理；二要根据目标成本预警、强控机制触发目标成本调整机制，具体要基于成本科目设置不同预警、强控指标，保障成本执行过程中可以灵敏的反映科目目标成本是否存在突破风险；三要在目标成本调整时，基于收益视角来评估是否允许追加和调剂。
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