【建体系】轻量级运营体系，成长型房企首选
时间：2015-01-23 14:45:39
来源：明源地产研究院
当D企提出5年百亿战略时，就面临着重大挑战：多国部队加盟，各有想法，听谁的？运营管控不力，老板成为了空中飞人，谁该负责？老板每天被迫处理各种突发事件，“长征会”“夜总会”连轴转，如何才能解脱？面对这些问题，企业一般会找咨询公司进行全方位梳理，首先建立运营组织，然后建立权责体系，开10来个会，做一大堆计划模板，最后，企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工，但体系就是转不起来。
战略再好，执行不到位也是枉然。运营体系成功运转，其实无需大动干戈，只需找到关键支点，借助信息化手段固化关键环节即可，这可归纳为“1-4-2-2”：1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑（见图1）。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。
图1 “1-4-2-2”运营体系
一、组织管控上，选择“轻量级”运营管控组织
运营组织是构建运营体系时首先要考虑的问题。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。是不是每家公司都要如此呢？先不说硬拉到一起能不能起到作用，仅这一轮调整就让整个公司折腾好久才能平复。运营到底是什么？运营其实更像是老板的大管家，最本质的工作不是数据统计汇报，而是做决策，最合适牵头的其实就是老板。所以我们建议在公司还不大、项目数在5个以内时，先由老板兼任运营总经理。我们对D企的建议就是：建立一个“轻量级”的运营管控组织，在集团层面由常务副总裁兼任运营总经理，并配置一位运营专员，在公司层面由总经理作为运营负责人，公司设置运营专岗（见图2）。
图2 “轻量级”运营管控组织
二、执行层面上，分级计划实现管理聚焦
D企的四级计划体系包括关键节点计划、主项节点计划、专项实施计划和楼栋形象进度计划（见图3）。在运营体系中，计划管理是核心，分级计划是关键，不同企业在分级计划的选择上差异很大，主要有两种：一种是“全能型”，即编制一个包罗万象的计划让一线去执行和汇报；一种是“放手型”，集团只管10来个节点，其他的放权给一线。这两种方式都有问题，前者因为太细而无法执行，后者的关键节点监控因为缺失过程支撑，容易失控。那么，怎样的管理颗粒度才合理呢？D企的逻辑是：集团控一级计划，审二级计划，看三级计划；子公司总经理编制二级计划，审三级计划；子公司部门经理编三级计划和部门月度计划；工程部编制楼栋计划。
图3 D企四级计划体系
1.一级计划
项目启动时，集团与子公司总经理共同制定一级计划，这是子公司总经理的考核指标及其编制二级计划的关键依据。D企的关键节点计划共25项，其中证照、开盘、结构封顶等几个节点为刚性节点，集团运营中心的计划专员会定期提醒公司总经理，分为10天提前预警和5天提前预警。
2.二级计划
二级计划主要是管协同，共100项，由子公司总经理完成。第一版计划需由集团常务副总裁审批，过程中的调整如果影响到关键节点，也需要集团常务副总裁审批。二级计划包含一级计划的工作项，并包括了阶段性成果这一特殊工作项，我们的逻辑是，在二级计划的某些关键环节引入阶段性成果管理，包括成果的上传、审批和入库。这样做有两个好处：一是通过关键成果的管理实现对开发过程的质量控制；二是对开发关键成果进行沉淀以便后续项目复用。
3.三级计划
三级计划是由子公司各职能部门完成，计划的编制与调整需子公司总经理审批，该计划是对二级计划的分解和细化，是职能作业执行计划，一般包括：设计专项计划、工程实施计划、报批报建专项计划和成本采购专项计划等。
4.四级计划
四级计划是工程部管理的计划，在出正负零后开始，现场工程师每周一上午前完成本周各楼栋的形象进度汇报（通过涂灰法），主要汇报：项目主体结构（含桩基与屋面）、外脚手架拆除、建筑装饰装修工程、建筑电气、给排水工程。四级计划是对前三级计划的补充，一是能够直观地反映一线的执行状况，二是在项目的关键时刻如示范区开放前，可以要求项目每天汇报形象进度。
分级计划的关键价值在于：一是计划管理可“变焦”。集团锁定一级计划，但可以关注二级计划，甚至在关键时刻可以直接追踪四级计划，这种灵活度可以根据项目开发阶段、人员能力水平和项目本身复杂程度而定。
二是计划执行可“落地”。计划执行中普遍遇到一个问题就是，项目开发计划与一线的部门计划是“双行道”，也就是说，部门每个月既要汇报开发计划又要完成非开发计划，应用过程很不方便，原因是开发计划与日常工作计划没有实现统一，我们将开发计划和非开发计划在部门月度计划内进行完美融合，这样既实现了一个入口也实现了组织绩效的落地。
当然，D企在部门月度计划上走得更远，他们将辅助部门的月度计划也纳入系统管理，例如财务部、人力行政等，这样就把所有部门都纳入到计划范畴，实现了计划驱动部门工作。
三、运营决策上，让“两会”成为计划执行的关键推手
建立“两会”机制以解决项目开发过程中的大量协同和决策问题。短期以项目周会来解决子公司内部的横向协同问题；中期以项目月度运营会议为核心，解决集团与子公司之间的纵向协同问题。D企制定了周会、月会的相关会议制度，并通过会议卡实现对开会流程的固化。
1.周例会
设置周会有两个好处：第一，强调每周汇报，汇报的颗粒度合理，一线执行很轻松；第二，周会能够提前预测工作项达成风险，做到预警前置。会议分为会前、会中和会后三个阶段，每个阶段通过“会议卡”明确规定。
会前：（1）各部门负责人需在系统【部门月度计划】中完成所有本周工作项的汇报，未完成工作项必须汇报当前工作进展和预计完成时间，并预测对后期工作的影响；（2）上传已完成的阶段性成果。
会中：（1）由子公司总经理主持，在【项目计划执行】检查各级计划的执行情况，对红灯的工作项进行讨论与决议，由工作项责任人对已延误的工作项承诺改进措施，并预测完成时间（周例会上不做计划调整）；（2）讨论下周工作，由各部门负责人分别汇报下周的工作计划，明确计划完成时间，在会上达成共识。
会后：由子公司运营主管完成会议纪要并上传至【计划系统】。
2.月度运营会议
与周会不同，月度运营会议重点考察计划的达成情况。集团各中心领导会择机参加各子公司的月度运营会议，对需要集团协调的内容进行决策。会议分为会前、会中和会后三个阶段，每个阶段通过“会议卡”加以规定，总时长在2个小时以内。
会前：（1）各部门负责人对【部门月度计划】内的本月工作计划进行工作项汇报，并完成初评，由公司副总经理对各部门完成情况进行复核。这一点很重要，在上会前需要先对工作项的完成情况进行复核，对部门工作的完成进行初步的评审，避免会议过程中还在纠缠汇报内容的真实性；（2）部门负责人同时编制下月工作计划；（3）运营主管将复核后的【部门月度计划】生成【部门月报】。
会中：（1）在子公司总经理的主持下，直接打开计划系统使用【运营月报】进行开会，逐项检查各工作的完成情况，以及对各部门月度计划达成进行定量点评；（2）由各部门负责人分别汇报下月的工作计划，明确计划完成时间，在会上达成共识，这项工作的重点在于：子公司总经理需要判断下月的关键工作项是否列入了各主责部门的【部门月度计划】且权重合适，并点评达成标准是否合理。
会后：（1）由运营主管完成会议纪要，上传【计划系统】，会议纪要包括：八大项决议内容、各级计划调整内容、各部门下月的计划安排；（2）追踪相关决议执行情况，包括主项、专项计划调整和下月计划的编制。
四、运营绩效上，采用2类考核支撑经营计划达成
D企与计划达成相关的考核分为两类：一是考核公司总经理的关键节点达成（一级计划）；二是部门组织绩效，考核公司各职能部门（包括部门经理）。这两类考核实现了两个重要支撑：子公司关键节点的达成作为对集团年度经营计划达成的重要支撑，部门月度计划的达成作为对子公司一、二、三级计划达成的重要支撑。相对来说，部门月度计划的考核是运营体系执行落地最基础和最核心的单元，只有部门的组织绩效达成了，整个公司的绩效才可以完成，形象喻为“小河有水大河满”。下面分为三个环节来描述D企的组织绩效。
1.绩效制定环节
每月底，各部门经理需要制定下月部门工作计划，这些计划包括项目开发计划和非项目开发计划，计划项分为两类：基础类工作和重点类工作。重点类的计划项权重要高于基础工作项的权重，D企对每个类型的计划项都给予权重说明。例如，本月某个部门有个二级计划项，那么这个计划项的权重不会少于10%。
2.绩效审批环节
部门经理把各自的部门计划及绩效权重编制完成后，通过月度运营会议进行审议，总经理会对不合理的权重提出调整意见，部门经理当场进行调整，这个环节很重要，它意味着总经理和部门经理在重点工作的识别上达成了一致，大家对下月的工作目标、考核目标达成了一致。
3.绩效点评环节
部门经理回顾和评价本月计划的完成情况，并对完成情况自评，由副总经理复核以确保汇报内容和评价内容客观性，最后由总经理于月度运营会议上进行终评，终评得分为该部门当月的组织绩效得分。这样，总经理对整个公司负责，而部门经理对总经理负责，部门月度计划是统一两层级目标的关键载体。
D企按照季度对子公司进行考核，其中，子公司职能部门的所有人员都会挂组织绩效分，组织绩效的权重超过60%。
小结
D企的整个运营体系是简约而高效的。这种运营体系的构建不需要大刀阔斧的改革，通过“管理+IT”手段对几个关键环节加以固化就可以实现。
这种模式值得借鉴，特别是对那些仍然缺乏有效的运营管控手段的中型地产公司，能够起到立竿见影的效果。当然，现阶段D企实现了以计划管理为核心的“管理型”运营体系，随着D企既定战略的逐步实现，未来可以升级到更为精密的“专业型”运营体系——以经营计划达成为目标的预算管控体系。
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