【明权责】夯实项目主项计划，搞定房企集分权
时间：2015-01-23 15:22:04
来源：明源地产研究院
从某种意义上说，把集团和城市公司关于项目运作中的权责体系梳理好了，房企集分权就基本做好了。明源根据众多标杆房企的管理实践发现，项目主项计划管理体系是房企做好项目集分权的有效载体。
国内房地产行业“过山车式”地经历着政策松紧变化与市场周期轮回的约束，一次中长期的调控就可能导致诸多管理粗放的房企经营乏力、资金紧张，甚至破产。处在这样一个机会与威胁并存的市场，房企就特别需要打造一种“随需而变”的集团管控模式，在市场趋好的时候灵活放权给一线，让其借机成长腾飞；在市场萧条时能有效收权，预防一线经营失控而导致雪上加霜。
一、基于决策模型标准化 实现房企集分权决策点优化
房企集分权核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，而灵活的集团管控模式就在于不同市场和企业时期，随需而变，权变地调整权责边界与范围。
通俗地讲，房企集分权调整表现为集团总部在不同时期对城市公司的收权与放权，并具体表现为总部对项目运营关键决策点的调整和优化。
1.总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”；二要“建平台、做监控”
总部对城市公司不能拍脑袋式地放权，放权是个高度理性的行为。具体来讲，总部针对城市公司放权，一要看自身对城市公司的管理研究和沉淀是否到位；二要看城市公司人才与能力是否能够有效用好新权力。前者需要总部谋划清楚并精细权衡，强调城市公司在总部的帮助下，是否在决策与管理上“有模型、有规则、有制度”。因为在放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，因此放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制，这就需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型、定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司“普通的人能一次性把事情做对”。这便是放权的第一大前提。
举个例子，目标成本在概念设计阶段的管理上，总部需要确定概念设计阶段目标成本设定的标准与执行要点，定好规则，城市公司可以明确方向与决策要点。比如明确要求在概念设计阶段目标成本从四个方面进行审核，即针对产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案和场地标高方案进行多部门协同和考证，并明确要求成本、设计、工程、营销、物业、客服全员都要参与其中并达成共识，最终再看这个目标成本是否吻合公司规定的利润和IRR等收益指标的要求（见图1）。
放权的第二个前提是看区域的人才与资源等匹配度，诸多标杆房企对此总结为“区域城市公司能力‘成熟一个’，总部就‘放权一个’”。培养区域公司的能力，就需要总部“建平台，做监控”。建平台在于统一语言、信息共享与集成，以提升业务整体效率；做监控在于防范风险，通过平台上关键业务数据的留痕和可追踪，保证总部在放权的同时能够实现对城市公司核心业务执行的监控和预警。
只有总部为城市公司“定规则、建模型”，并“建平台，做监控”后，才能让放权放得稳妥，规避集团管控放权中“一放就乱”的管理怪圈。
2.收权下多设关键决策CP点 实现决策点优化
收权更多表现为房企总部对项目运营的关键审批权的收紧，将项目运营的权责收回总部职能线，这个时候意味着做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营、财务等职能线的强管控，并形成集团与城市公司明晰的权责分工，明确做好决策管理的输入输出管理。要做到这一点，需要多做关键决策CP点（关键控制点），即在关键业务流程中设置CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。
总部在业务的关键环节为城市公司设置管控关键点，就好比在水道上安装水龙头对流量进行控制，这要求首先得明确在水道的哪些位置上设置水龙头，其次是根据内外环境不断调整水龙头开关的松紧。比如在销售管理中的价格环节，总部就可以设置总货值和穿底价的两个关键控制CP点，以此保证项目总体收益目标的达成。
事实上，集权总部在推行各种战略专项行动时，城市公司可能会“上有政策，下有对策”，而集权其实是设置更多关键控制CP点，能够使总部对城市公司的关键业务决策控制力度更强，实践中总部可能抓一个关键控制点就能“一招制敌”，解决管理执行中的主要矛盾。当然，设置关键控制点之后，也不能过于刚性，要根据实际情况来拿捏“水龙头”的“松紧”，避免“开关”拧得过紧而陷入集团管控“一管就死”的症状。
二、项目主项计划是集分权落地的载体
1.项目主项计划是集分权落地的有效载体
房企是典型的项目运作制，因此，从某种意义上说，把集团和城市公司关于项目运作中的权责体系梳理好了，房企集分权就基本做好了。明源根据众多标杆房企的管理实践发现，项目主项计划管理体系是房企做好项目集分权的有效载体。
项目主项计划实现了总部对城市公司“人”与“事”的管控，在项目主项计划下，城市公司的项目运营更多表现为“框架下的自由”。项目主项计划对集分权管理的支撑，可以用“城市道路交通”来通俗比喻：主项计划的模板梳理就好比项目运营有很多条路，但总部会指明“标准路径”，强调从项目拿地到项目销售入伙的整体计划与周期长度；集分权就是“道路上行车规则”，即集团会针对主项计划各类工作项进行权责分配和界定，必须在规定权限内按规矩行车；而关键节点计划的推送预警与强控叫停，就相当于交通道路上的“黄灯红灯”。
举个例子，针对房企项目运营中的采购合同管理，在这个区间路程上，房企需要从纵向上界定总部与区域在采购合同上的权责边界，比如哪些合同该由总部来做，哪些由区域来做，又或者是总部牵头区域来做、区域来做总部审核；横向上，房企需要界定成本、采招、工程等部门如何协同，三者之间又如何相互制衡等。
2.建立“关键事项—责任部门—跟踪考核”的集分权落地路径
为更好推进集分权落地，确保项目开发效率与质量，房企首先需要梳理出项目主项计划模板。模板的好处在于统一规范各个项目开发计划的编制，提升编制效率，并确定项目开发全过程中的关键事项；其次，要针对关键事项，构建基于集团决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明确责任部门和责任人；最后，房企需要针对计划的节点和标志性成果物进行刚性考核。具体会从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果物维度考核工作项的完成质量。
综上，房企根据项目主项计划的推行，就实现了项目开发和集分权的“关键事情-责任部门-跟踪考核”的落地机制，最终实现事与人的有效管控。
三、如何实现集分权的过程监控和结果管控——流程控、会议控和底线控
房企集分权管理很难有效贯彻和执行，原因在于企业管理往往只有理念、制度和放在柜子中的流程文件，缺乏将上述要素固化、落地、随时查阅、监控和调整叫停的管理平台。根据标杆房企最佳实践，基于流程控、会议控和底线控的“三控”机制是对房企集分权管控相对高效的措施。
流程控主要在于做好集分权的过程控制，对地产业务过程进行全过程管控，具体会通过前期流程的梳理优化，对流程的关键CP点进行审核、审批，最终各个业务、各大职能的关键流程都被强管控；而会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾机制，一般来说是由时间触发的如月度回顾和季度回顾，比如动态成本的月度回顾，投资收益的季度回顾，核心通过会议进行阶段性管控；而底线控则主要表现为对业务阶段性结果性数据和成果进行预警和拉闸，比如针对一线某项目动态成本一旦超过目标成本3%，部分集团成本总监就可能会对该项目的成本进行“预警”，提醒成本“超标”的风险，而拉闸则是直接强控的措施，比如动态成本超过目标成本5%，集团就对该项目所实施的合约直接叫停，进行检查整顿和管控。应该说从流程控、会议控到底线控，从管控的力度来讲是从强到弱的过程。
小结
还需要提醒的是，“全面预算管理”是集分权落地的深化方向，是更高阶段。根据诸多房企集分权实践，明源发现，基于“关键事项—责任部门—严格考核”的项目主项计划管理是集分权管理的初级阶段，它有效地实现了企业“事”与“人”两大维度的结合和管控；而从诸多标杆房企实践来看，房企“全面预算”已经不是单纯的财务概念，更准确地说全面预算本质上是对房企经营计划的货币表现形式，因此，基于全面预算的管控将综合实现“人、事和钱”三大维度的结合与精细管控，属于房企集分权的高级运营阶段。
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