【优会议】房企月度运营例会开得好，3大关键人不能少
时间：2015-01-23 16:10:34
来源：明源地产研究院
地产企业的运营会议是保障公司经营目标达成的重要手段，是公司运营体系的重要组成部分，高质量的运营会议必须有三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人，缺一不可。
地产企业的会可以分为两大类：里程碑会议和例行会议。例行会议包括年度运营总结会、半年度运营总结会、月度运营例会、项目周会等，在这些例行的会议中，我们需要单独谈一谈月度运营例会。当然，月度运营会议在不同企业的叫法不尽相同，有的称之为“月度纠偏会”，有的则是“项目月度运营会”，也有叫“（城市）公司月度运营例会”。这三种叫法的区别在于，前两者偏重于项目，关注项目视角下不同管理层级、不同业务部门之间的协同，重点解决集团职能部门与项目公司间的资源协同问题，会议的焦点往往是影响项目计划达成的各种资源，如资金、供应商、设计等。第三种会议形式更关注（城市）公司经营目标的达成，会议重点是多项目并行运作下的（城市）公司职能部门与项目部之间的配合情况，会议的焦点是（城市）公司各职能部门之间的“相互要求”和“相互承诺”。
一、低效月度运营会议源于三大不足
笔者旁听过的月度运营会议不少，会议效果不理想的居多，可以总结为：形式大于内容，问题多于办法。约两年前曾经旁听过J企的一场月度运营会议，会议就从讨论“示范区开放”节点达成风险的赶工措施跑到了工程款支付不及时的问题上，会场很热闹，最终没结论。两个月后，例会就开不起来了，为什么？因为参加会议的人发现会议不能解决问题，会议的权威性受到质疑，最终演变成为参会各方的扯皮会。这家企业的管理还算是比较规范的，关于会议有明确的会议制度，甚至对每类会议都制定了“会议卡”，可为什么会议还是很低效呢，我认为问题出在参加会议的人身上，可以总结为三个不足：
一是与会人员准备不足。参加会议的人员准备工作不充分，或干脆由其助理代为参与，包括进行计划编制和汇报，试问这种方式哪能说清楚？
二是主持人权威不足。主持人名义上是计划经理（专员），被赋予追踪各部门总监们的计划达成情况，但不论资历还是能力都存在天生的缺陷，在会议中只能忍气吞声，还经常被发言人带到“沟”里，会议最终变为集体抱怨扯皮会，而主持人则沦为会议纪要员。
三是决策人专业能力不足。常见的情形是决策人在会议中不能识别重点，有些责任人在汇报时会有意地避重就轻，如果决策人不能识别关键点，那么就很难真正地解决问题，最终导致议而不决，决而不断。
二、三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人
近期笔者旁听了F集团下属某城市公司的一次月度运营会议，其月度运营会议颇具特色，用该公司的话说就是“公司年度经营计划达成的执行保障”，是地产企业在经营计划落地方面的成功探索和尝试，对于那些苦于一线执行不力的地产企业很有借鉴意义。我认为该公司的会议开得好，富有成效，其根源在于很好地解决了J企人的问题，一个富有成果的会议需要三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人和敢于拍板的决策人。
第一，在F企的会议规定中强调凡是参加会议的人员必须是可以做出承诺的人员，拒绝“打酱油”的人员参会。哪些人可以做出承诺呢？F企（该企业的经营中心在城市公司）认为就是城市公司的各部门负责人，项目公司也被看做是城市公司的一个部门（项目部），各项目总就是具体项目部的负责人。部门负责人可以让下属帮助编制计划、填写计划，但是参会时一定是部门负责人汇报，除非特殊原因，不能由其他人代劳，因为部门负责人必须要非常清楚本部门的重点工作，以及需要配合其他部门的工作，而且，通过汇报可以看出各部门负责人的计划管理能力，也利于锻炼部门负责人的思维能力、总结能力和表达能力。
第二，会议主持人不是谁都可以胜任的，不仅是个全才，还要有相应的主持技巧，否则就成了会议纪要员。F企的会议主持人是公司资深人士，是分管运营的副总，而且是项目总出身。不少房企老板通常会问：哪种职业背景的人更适合做运营总？答案是项目总。运营最大的特点就是要有超强综合能力，对项目全生命周期的各种业务都要通，不能偏门，否则就不易识别交叉工作中的重点和难点，例如，工程出身偏进度、质量，但对营销就没有什么发言权。主持人的主要职责是，一是在会议开始时回顾公司整体指标完成情况，并通报各部门上月达成率，因而会前要做足功课；二是纠偏，月度运营会议上不允许“跑题”，严格按照各部门上月审定后的计划内容逐项审议，计划项之外的内容一律会下解决，避免过程发散；三是会议结束前重申公司下月重点工作，并与各责任部门达成一致。
第三，F企明确规定，会议决策人是城市公司第一负责人，高效会议的一个很重要的标志就是有没有人能够当场拍板，当然这需要集团的充分授权，在F企，城市公司总经理对经营结果负责。决策人有两项关键职责：一是对逾期未完成的工作，由决策人追问责任部门负责人直到获得承诺完成日期，并对各部门负责人进行绩效评价；二是站在整个公司视角分解下月工作，重点把控公司月度重要工作事项是否分解到各部门（如图1），并将各部门穿插的计划项分别列入到相应职能部门的月度计划内成为其配合工作。例如营销部10月份有个计划项是“预售”，那么10月份项目部就必须取得“预售证”，该计划项就成为项目部的配合计划。从这里我们可以看出，一个合格的决策人首先必须是一个对公司整体经营目标清晰的人，而且能够识别出当前和未来一段时间的关键工作，并逐个落实到责任部门，做到重要工作不漏项。
三、两个前提：增强计划意识、职能式组织管控模式
企业具备了上述三个关键人是不是就意味着效率就一定提高了呢？不一定。S企的集团每个月都会有几个部门负责人被罚款，有时多达两三千元，原因就是工作计划未达成，然而即使采用如此“重典”，该公司的计划管理仍不理想，为什么呢？笔者认为，保障企业运营顺畅，支撑企业会议决策高效有两个重要条件，这是前提。
第一，企业要培养计划管理的“基因”，这点最重要。笔者曾服务过不少外资背景的客户，尤其是德国企业，其计划观念深入人心。例如，某企业工程师在上班时会把他们的工具箱内的工具逐一摆开，然后按照看板上的今日计划逐项完成，下班铃声一响，把工具收好，工作区整理干净后离开。与他们的管理人员交流需求时，他们会在笔记本上记录各项内容，并且再三与你确认时间表和各种所需资源。反观我们的地产企业，往往处于过度“灵活”的环境中，“计划永远跟不上变化”成为最好的借口，人们从根本上就不愿意相信能有什么计划。在“三边工程”、“赶工”等已经被视为地产常态的今天，很难严格按照计划执行，培养拥有计划管理意识的团队则更为困难。当然，行业内也有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要“提头来见的”！
第二，在管理项目的组织形式上，“职能式”的组织管控模式更容易达成高质量的运营会议。笔者发现，成渝地区不少地产企业通过这样的组织管控模式来做实城市公司，城市公司职能部门是计划执行的主体，而非项目公司。原理很简单，我们都知道，项目公司计划达成最大的障碍其实在于与公司各职能部门之间的协同关系。例如，我们经常会听到项目公司抱怨公司设计部的图纸没有准时完成，而公司设计部反诘项目公司没有提供地勘报告。如果我们把项目计划达成的主体从项目公司提升到公司各职能部门就能够非常好地解决这个问题，因为，职能部门的视角会发生变化，以前容易站在自己“专业线”的视角，现在就会站在“项目”视角来思考问题和安排工作，也就从根本上解决了项目公司与职能部门之间“扯皮”的问题。
小结
地产企业的运营会议是保障公司经营目标达成的重要手段，是公司运营体系的重要组成部分，高质量的运营会议必须有三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人，缺一不可。F企的月度运营会议还告诉我们：计划的责任主体放在职能部门更为有效；月度运营会议的重点就是对各职能部门月度工作计划进行回顾。
当然，运营会议并不能解决所有问题，如供应商的问题，这就需要安排专题会议加以解决，这是一个长期工程，因为优秀的供应商也是计划达成的关键因素之一。
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