地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。
一、项目绩效指标要契合管理目标
项目绩效管理指标的选取，从其重要性上来讲，无论怎样强调都不过分。项目绩效指标又可称之为项目成功标尺，体现了公司内部对于项目成功的衡量标准。选择适宜的项目成功标尺，可以对整个项目运营团队给予明确地引导，充分发挥指标的牵引作用，并决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。项目绩效指标的选取，可以参考如下三个设计思路：
1.以工作计划为导向：适用于地产企业处于创业期，以计划和行为考核为主，可选取项目的工作计划作为主要的考核内容。
2.以KPI指标为导向：适用于地产企业处于快速成长期，则可以考虑以关键KPI指标为主进行指标体系的设计，同时辅之以态度和能力的相关指标。
3.以平衡计分卡为导向：适用于地产企业处于规范化运营或者是成熟期，则需要更多地考虑如何适应企业的长期发展，可以在内部的流程运作效率、客户满意度、员工的学习与成长维度给予一定的比例。
需要注意的是，由于项目一般是作为利润主体，需要尽快实现项目销售，资金回笼，因此其项目绩效指标的选取，可以更多地偏向于选取项目利润和进度指标进行考核。例如：与利润相关的指标包括规划指标、成本费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、报批报建、工程建设等项目开发关键节点计划。
项目绩效管理目标的设定，对于保障和支持项目的高效运营有着十分重要的意义，而项目绩效指标，往往和企业的发展阶段和管理能力成熟度密切相关。在此列举两个不同发展阶段的实际企业案例进行分析。
【甲企业案例】
处于成长期的甲企，在本地市场通过合作等方式获取多块项目，其内部定义的项目绩效指标如表1所示。
表1甲企内部项目绩效指标
绩效结果：
该企业最终的项目运营结果不尽如人意，目标成本屡屡失控，导致最终销售净利润大受影响。
点评：
由上表可以看到，该企业更多的是关注短期的财务指标的实现，缺乏对过程的管控，缺乏在项目运营过程中融入企业长期发展相关的指标。此种项目绩效导向，虽然以财务指标为最终目的，但由于缺失了对支撑财务指标实现过程的管控，如目标成本变动率、客户满意度、投诉处理完成率等，自然也无法真正实现对该项目的运营管控。
【乙企业案例】
行业内某标杆乙企业，该企业注重于全国重点区域的业务快速扩张，注重项目的品质，其内部设定的项目绩效指标如表2所示。
绩效结果：
在该企业项目绩效管控体系下，其项目的运营在行业内大放异彩。以该企业初入某市开发的别墅项目为例，在当时全国楼市笼罩在“调控”的大环境下，该项目不仅蝉联该市月度别墅销售冠军，更荣登该市楼市年度累计成交冠军，创造了别墅销售量超越普通住宅销量的奇迹。
表 2 乙企内部绩效指标
从该企业年度运营结果看，在该公司有楼盘销售的l0个地区公司中，有6个城市销售名列前十位，5个位列当地市场销售金额前三甲，包括像北京这样竞争激烈的一线市场，重庆连续7年排名第一位。在新进入的5个城市——无锡、沈阳、常州、杭州、青岛均实现了在当年组建团队快速销售，其中常州公司一举进入当地前二，无锡公司进入当地前三，青岛公司进入前十，别墅市场位列第一。
点评：
从该公司对项目的成功标尺的定义可以看出，项目评价指标中涉及：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角，该公司关注的是企业长期和短期利益的相互结合，考虑了财务和非财务指标的平衡，也充分体现出了项目计划达成率、团队的学习与成长这些非财务指标对最终财务指标如销售净利率的支撑与驱动。而这种绩效指标的设计，其根本目的在于需要支撑公司对新区域的快速扩张，建立新区域对该品牌的渗透和认知。正是该企业构建的与企业自身发展目标相适应的项目绩效体系，才能引领该企业快速飞展，实现从优秀到卓越的快速转变。
由上述案例可以发现：项目绩效指标，往往是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关。经过对企业发展阶段与项目绩效管理指标两大维度关联性进行梳理，绘制图2。
图2
我们可以发现，正是因为企业的不同发展阶段与差异化的管理水平，直接影响了项目绩效管理指标的选取和设定。
因此，设定满足企业发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是设计高效项目运营绩效管理的首要关键环节。
二、岗位绩效指标要适宜具体岗位
具体岗位绩效指标设立和选择的是否恰当，其最重要的判断标准，应该是能将项目绩效指标的压力和动力传递到具体岗位，从而能确保所有项目运营团队在完成项目绩效指标这一共同目标的情况去努力协作，执行到位(图3)。
图3
例如，某企业集团定义了其下属某项目公司的项目绩效指标，如表3所示。在其项目绩效指标中，第6个指标是“里程碑与总控前期关注点延误天数”。这个指标涉及报批报建、设计、工程、营销、成本等众多部门，那么如何保障？
表3 某集团下属公司项目绩效指标
这一指标的贯彻执行则成为项目绩效指标能否达成的至关重要的内容。为此，该企业在众多部门及具体的岗位绩效指标中，均包含了该指标的考核。
首先，是工程设计部经理对该指标的贯彻和执行(表4)。
其次，其他部门，例如以成本部部门经理的部分考核指标为例(表5)。可以看到，成本部经理的岗位中，包含了对项目绩效指标“里程碑与总控前期关注点延误天数”的贯彻和执行。
表 4 工程设计部经理对该指标的贯彻和执行
表 5 成本部部门经理的部分考核指标
通过这种方式，可以发挥绩效管理的指导和激励作用，指引各部门、岗位共同努力去实现和完成项目绩效指标。
在实际的地产企业绩效管理实践中，许多地产企业建立了基于岗位的绩效指标库，以指导员工设立适宜的绩效指标，但是使用效果并不理想。很多企业反馈说绩效指标库不实用：指标库中的很多指标都不能用，有些时候，员工的个人绩效指标达成了，但项目绩效指标却难以保障。这种现象的产生，除了需要在项目绩效指标的前提下去设计具体的岗位绩效指标之外，还需要注意不同的岗位指标其构成会存在着较大的差异。
例如，某企业针对项目管理部经理岗位，梳理了指标库。由于该岗位作为管理人员岗位，因此指标库主要以可量化的KPI为主。该岗位指标库部分内容如表6所示。
表6 项目管理部经理岗位指标库部分内容
而对于项目管理部的现场工程师岗位，由于是执行人员岗位，难以设定岗位的绩效指标库，其绩效指标则以具体的工作完成情况为主，定量指标相对较少。以其某月的绩效工作计划表部分内容示例，见表7。
表7某月绩效工作计划表部分内容
由此可见，对于具体的执行岗位，难以量化，其绩效的主要构成需要和项目的具体内容相关。从表7我们可以清晰地发现，对于占绝大多数的基层项目人员而言，是难以通过量化的KPI指标来衡量，而是需要以具体的项目工作计划为依据，进行评估考核。
需要注意的是，在实际工作中，考核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过对指标进行持续管理，追踪指标的变化情况和实际完成业绩，应该在时间、成本、数量等互相独立的维度设置考核指标，寻求考核中的平衡。若企业内部已经构建了平衡计分卡体系，则应该基于财务、顾客、内部流程、学习与成长等维度构建指标。
三、构建绩效管理要基于项目计划
地产企业70％绩效指标是和项目工作计划相关联，因此，我们就应该基于项目计划为核心，设计管理层和执行层的绩效管理体系。因此，基于地产企业项目运营的特定前提下，我们可以考虑基于项目计划设计绩效管理体系。
我们来看一个完整的地产项目计划如何进行分解、执行和反馈。图4为常见的地产项目开发计划，有些企业也称之为项目发展计划，或者项目总控计划。
图4
在总控计划中，一般可以细分为多级计划：集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划以及楼栋施工计划，每级计划均由不同的人员关注。在有些企业，将项目计划的所有任务分为：里程碑节点、总控关注点、阶段性成果以及一般工作项等四个类别。
将计划任务根据时间维度分解下达后，根据任务的划分，可以形成部门以及个人的月度工作计划。在此基础上，我们可将绩效KPI指标及相关行为考核内容列入部门及个人月度工作计划，将项目任务及绩效指标同时下达到部门或个人；当执行人员对计划任务进行反馈时，可以将KPI、绩效任务同时进行反馈，最终实现绩效和计划体系的联动，实现基于项目计划构建绩效管理体系。
由图5可以得知，项目、部门、个人月度绩效计划，均主要由相关责任人依据企业年度经营目标、项目绩效目标、项目计划等为核心内容进行抽取，其顺序依据项目月度绩效计划、部门月度绩效计划、个人月度绩效计划逐级分解。
图5
因此，要构建基于计划的绩效管理体系，应该采取如下4个步骤(图6)
图6
1.编制项目开发计划
根据企业内部的项目开发计划模板，编制符合集团、分公司、项目多级管控的完整的项目开发计划。由于地产项目开发周期长，过程比较复杂，其任务项一般会超过200项以上，有些地产企业的项目计划甚至多达1000项以上。该项目开发计划的编制，一般是由项目负责人或计划经理负责，在过程中主要根据企业内部的计划标准模板进行编制。
2.编制项目月度绩效计划
将项目开发计划，按月度切片进行分解，形成项目月度工作计划；此时，列入或增加项目绩效指标，形成项目月度绩效工作计划。
由于项目绩效月度计划，其绩效考核对象为项目负责人，因此项目总经理首先需要编制项目月度绩效计划，在该计划中可列入对项目各职能部门的工作配合及相关需求，并明确各责任部门。
项目月度绩效计划编制的依据主要来源于：项目开发计划；当月及跨月项目关键任务节点；项目年度绩效KPI指标；企业相关年度经营目标及相关管理要求。
3.编制部门月度绩效计划
部门经理将项目绩效工作计划，根据责任部门进行按月度分解，形成部门月度工作计划；此时，列入或增加部门绩效指标，形成部门月度绩效工作计划，并明确各责任人、进度与质量目标、任务权重等。
其编制的依据主要来源于：部门年度绩效指标；项目月度绩效计划。
4.编制个人月度绩效计划
各责任人根据部门月度绩效计划责任归属，编制形成个人月度工作计划；此时，列入或增加个人绩效指标，明确各任务权重配比关系，形成个人月度绩效工作计划。
经过上述步骤后，就已经完成了将项目工作计划、项目绩效融合分解到了部门及个人，形成了项目月度绩效计划、部门月度绩效计划和个人月度绩效计划，完成了项目计划和绩效指标的同时下达。
在绩效计划中，其任务主要包含这些内容：项目里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务、学习与成长等内容。如何清晰有效地分配这些任务构成部门和个人的月度绩效计划呢?可以考虑采取如下方式将任务进行结构化分类：
Ⅰ类任务：项目开发计划中的里程碑节点、总控关注点、关键路线任务、部门年度绩效指标、绩效相关的关键任务；
Ⅱ类任务：为完成项目未来I类计划所需的前导性工作、各项目其他非关键路线工作任务、前期未完成且当期应完成的相关工作；
Ⅲ类任务：部门持续性发展目标及部门建设工作，如学习与成长类相关任务等。
对工作任务进行结构化分配之后，需要设置工作任务权重分配，具体比例可以根据企业实际情况进行设定。
我们在此分享某标杆企业内部的权重比例设定原则：
Ⅰ类任务累计权重占关键任务指标的40％～80％，其中KPI权重累计限定为0～60％，里程碑节点单项权重至少为l0％；
Ⅱ类任务累计权重占关键任务指标的0～20％；
Ⅲ类任务权重累计限定为0～10％；
三类任务权重相加等于l00％。
对于财务、行政等保障支持性部门或岗位权重设定可以根据实际情况设定。在反馈任务进度时，通过项目计划体系反馈了KPI指标、绩效任务、项目计划关键或非关键任务的执行、反馈和评估，绩效管理体系通过抽取相关绩效指标及任务，从而汇总形成绩效的考核和评估。
地产企业的绩效管理体系与计划管理体系紧密配合，这两大管理体系之间有着深刻的联系：绩效管理是以计划管理为基础；计划管理则是以绩效管理为依托推动执行。如果没有严格的计划管理体系就无法对员工的计划完成情况进行评价，计划经常变化或者项目运作不注重计划性，项目的绩效管理体系也无法发挥作用。
由此可见，将项目计划和绩效反馈紧密结合，不仅可以大大减少绩效填写反馈的工作量，快速提升绩效考核质量，还可以将绩效管理对计划任务的评估实时反馈到项目计划，对项目计划执行提供强有力的支撑和保障。
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