项目后评估在于吸取项目的经验、教训，为今后开发类似项目提供借鉴。本文将从产品设计、销售策略、景观设计、成本管理等方面，来探讨项目后评估对房企后续项目发展所起到的借鉴和经验作用。其中不乏对当地竞品华润某项目的对比分析与复盘。
一、项目后评估的基本维度
项目后评估报告往往包括项目投资管理评估、财务管理评估、营销管理评估、设计管理评估、项目进度与工程管理评估、成本管理评估、客户关系管理评估等。
另，可对比万科的项目后评估维度进行了解（如下图）：
以下将以成都中海蘭庭项目的项目后评估为例，从产品设计、销售策略、景观设计、成本管理等方面，来探讨项目后评估对房企后续项目发展所起到的借鉴和经验作用。其中不乏对当地竞品华润某项目的对比分析与复盘。
二、项目概况与产品设计优劣PK
中海蘭庭项目地块位于成都城南副中心，华润凤凰城地块西侧，东距天府大道约1.2公里，北至绕城高速公路约 1.5公里，距离三环路约4.5公里。该项目为纯住宅项目，项目销售状况良好，整体销售率为100%。
在项目发展期内，随着城南天府新城的打造，周边环境、交通、配套设施等到较大改善，众多实力开发商竞相进驻，该片区逐渐发展为城南高尚住宅聚集区。
在项目开发过程中，中海蘭庭与紧邻的华润凤凰城竞争激烈，在2008~2009期间，中海蘭庭由于发展需要，示范单位中的样板间区域被迫拆除修建最后的楼栋，期间项目样板间体验换成了实体，而此时实体区域工地感过强，通过营销包装后稍有改善，但跟同期凤凰城一期整体呈现的大示范区差距较大，导致该阶段的成交量远低于凤凰城。
第一，在大堂设计上，如下图所示，凤凰城（左图）是“豪门大宅”，蘭庭（右图）为“曲径通幽”，门厅处理上两个项目各有优点，整体感受因人而异，但在外墙材料上，蘭庭使用了面砖。
在大堂内空间的对比上，蘭庭给人较强的压抑感，华润凤凰城的空间感更强。
在电梯厅装修的对比上，华润凤凰城墙面、地面采用了全石材，蘭庭的为玻化砖，前者更有设计感，后者照明更明亮。
通过上述简单比较，华润凤凰城号称二次置业的首选，蘭庭亦对外宣称城南中心地标，但客户敏感的大堂使用功能区域分区的硬装和装饰配置上来讲，蘭庭造成了一定的客户心理落差。
第二，在架空层设计上，蘭庭的架空层设计了大量绿化，由于成都阴天多，阳光少，架空层更是接受不到日照，如下图所示状况难以补救，多次植绿不成功后，物业公司只好选择用鹅卵石硬化，顾及成本，做工和材料非常受限，影响美观，也招致业主投诉，不易养护的绿化植物枯死严重，无法达到绿化效果影响了社区品质。
而反观华润凤凰城的架空层（下图），底层架空设计不仅实现了良好的通风、防潮效果，提升了社区品质，还为业主提动了更充分的通行和公共空间。
第三，蘭庭地面停车位采用植草格，后期养护困难，车辆碾压后植草格沉陷严重影响小区景观（如下图）。
第四，地下停车场湿气太重。成都空气湿度常年都偏大，加之物业公司对地下室排风换气频率过低，夏季给水管冷凝水大量滴落，造成负一层电梯厅石膏板吊顶受潮霉变、水滴滴落在私家车上引起业主投诉。
项目针对此问题对给水管用保温材料进行了包裹处理，但只是补救，后续项目要提前预防，在潮湿地区设计给水管时就增加保温材料，物业公司在使用过程中应对地下室通风保持一定频率。
第五，部分楼栋空调外机难以安装，只能从楼顶将空调外机悬吊至设计位置（如下图）。
第六，蘭庭物业客服中心狭小（如下图），难以满足三千多业主需求，与中海物业及项目形象存在差距。
而华润凤凰城的物业服务中心宽敞明亮，给业主规范、温馨的感觉。
社区环境的持续维护是确保客户满意度的基础，也是开展客户关系工作的首要工作。对比中海蘭庭业主反映较多的小区绿化和地面停车位问题，周边楼盘的小区绿化建设和维护非常值得借鉴。
在物业服务方面，中海蘭庭物业管理中心从 2010 年底开始做了较为全面的改革升级，强化了物业服务的规范化要求，推广物业管家服务，并增加了紧急救护担架等特别服务。与周边楼盘的物业服务中心相比，中海蘭庭的物业管理用房相对较小，对于物业服务形象的提升和物业服务日常工作的开展有一定的限制。
由此得到的经验是，整个项目的工程进度与整体示范单位的规划应在新项目发展中考虑周全，保证项目整体示范区长时间独立展示。
三、项目销售策略后评估
首先，在推售时机上，中海蘭庭高层首批次开盘，采取“大储大开”的销售策略，创造了成都公司销售套数的历史记录，在该区域引发了轰动，超出预期。项目在销售过程中因独特的可变空间设计引起了市场的强烈反响，同时新城南的规划使该区域成为了价值洼地，再加之中海品牌的号召力，吸引了大量投资客涌入，最终达到了100％的成交率。
蘭庭车位的发售时机，选在了一期和二期住宅交付使用以后推出，当时住宅销售已经基本完毕，有大量的业主需求，为一期和二期的车位销售奠定了基础，可以说是最佳销售时期，两次开盘采取了集中摇号的方式进行，也创造了成都公司车位开盘的历史记录，实现了蘭庭项目的完美收官。
其次，在客户特征上，成交客户基本为刚性需求客户，因为以后上班方便购买或是小孩读书、工作在蘭庭附近购买。认可中海品牌，客户年龄平均在 34周岁以下，以小俩口或三口之家居多。通过业主和朋友介绍的客户诚意度高，这类客户比其他渠道来访的客户更容易下单，给老业主的业主优惠功效逐步显现，业主推荐有激情。
再次，在具体的销售策略上，
（1）销售价格策略
总体策略为低开高走，持继拔升，市场变化时阶段性促销策略。
由于中海蘭庭为所在大源区域第一个推出的楼盘，其定价参考较少，但在2007成都成为全国城乡统筹综合配套改革试验区，该利好一定程度促使整个成都楼市在当时处于上升态势，首批次物业推售超过客户心理预期，但客户基数较大，首批次火爆开盘，销售率达 90%，在保持项目销售热度的情况下，项目价格持续走高，但长达3年的销售周期，根据不同的市场情况进行阶段性的促销，最终项目整体成交均价达6585元∕㎡，溢价于营销预期的 5500元∕㎡达15%。
（2）销售时机的有效控制
中海蘭庭对销售时机的把握较为准确，项目入市初期抓住2007年火热的市场状况，于2007年连续推盘4次，基本消化了项目一期 70%的房源，而在项目发展的最后一年，也较早的预判了大源片区激烈的竞争格局，在 2010 年上半年快速出货，成为整个大源片区最早清盘的项目。
（3）广告宣传与卖场包装
项目广告宣传通过概念、产品、产品特色卖点的持续渗透扩大项目影响力，在市场竞争激烈的状况下，抓住项目“双层挑高”和“大赠送空间”两个特点持续深入宣传。并且将卖点结合卖场包装进行展示，得到了区域内客户及业内的认可。
（4）渠道的有效拓展
本项目建立通畅的客户渠道成功走进目标客户群，是快速实现销售的关键。采用的途径有：
消化中海成都已有客户资源：在中海名城设立项目咨询中心，首先让中海名城客户形成口碑传播，在已有客户资源中寻找目标客户群。
本区域各科研单位：大城南分布着如化八院、西南院等科研单位，实行针对性的客户资源定向推广。
即将南迁的单位：针对将南迁至城南政务中心的事业单位，本项目将有针定向客户资源进行推广。
城南热点楼盘客户截流：采取到短信公司获取客户资料，在竞争对手销售结点爆发前进行定向短信投放（主要以价格信息公开为主），截留部分客户。
四、景观设计问题复盘
一是标高问题。北入口与市政接口标高与商业设施楼的正负零出现较大高差。北入口人行道在施工过程中，通过实测标高，发现与基础资料提供的高差及前期实测标高有较大出入。泳池景观总图上绿化堆土标高，没有满足地下室荷载要求。
二是架空层问题。架空层流线不太清晰，存在死角。架空层与泳池区局部没有明显的分隔开，施工完成后导致增加。与装修的配合不够密切，在施工过程中发现架空层吊顶及照明漏项。与物业沟通不够，施工完成后要求增加架空层硬化，作为非机动车位集中停放点。
三是与安装、机电专业相关问题。与安装、机电专业配合不够密切，景观总图上景观配电箱位置，没有提前合图，导致现场定位，影响到总平效果。
在施工过程中发现，部分单元入口、小区内及围墙照明灯具数量及位置不合理。单元入口灯具过多；小区内部分庭院灯靠建筑太近，影响到住户；围墙灯数量过多。
拖把池位置不合理，离道路距离太远，需要明确的定位说明。
四是与物业、安防、弱电专业相关问题。与物业沟通不够，小区围墙安防存在隐患，施工完成后要求在围墙上，局部增加防盗刺。
南入口道闸及人行系统与入口出现冲突，位置不合理，导致车辆进出无法刷卡。
五是水景问题。北入口水景设计不合理，影响架空层及二楼。
泳池外环形水系，相关做法包括施工工艺及结构不经济，在施工前调整。
六是车行道路问题。沥青道路两侧位置的雨水箅子不利于开启与清理，设计不合理。
七是人行道路问题。人行道路铺装不太经济，花岗石用量过多。人行道路两侧位置的雨水箅子，不利于排水。
八是地下车库出入口问题。地下车库出入口位置的排水沟位置不合理；入口排水沟的设计不利于排水；交通标识后的石材可以省掉。
五、成本管理问题复盘
1.成本变动原因
一是政府政策调控。由于政府强制实行“墙改”政策，A区外墙隔热保温范围增加（对于部分赠送空间内外墙做了双层保温）；同时，由于消防楼梯栏杆不能满足新的消防要求，调整方案增加了成本。
二是地质条件影响。由于本工程地块地质条件较差，原基础标高不能满足承载力要求，导致基础加深以及部分换填，增加了费用。
三是室外工程成本出入较大。在公司组织的各种总结会上，室外工程已成为各个部门关注的重点，比如景观投入与售价的关系，景观投入与小业主的期望值的关系，其他开发商在景观上的较大投入对我公司的影响等等。在成都市整个大市场的影响下，成都公司决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。施工过程中，对景观绿化工程进行多次调整，原设计树木偏小，现场效果不够大气，后期调整时增加部分乔木，增加了成本。
四是设计方案优化。本工程为A、B区分两期开发，B区施工时，由于有了A区的经验，B 区在设计方案时进行了调整，如建筑节能设计时，门窗、保温工程综合考虑计算节能指标，在门窗工程增加很小成本的基础上，大大减少了保温面积，节约了成本。
2.建安费控制
建安成本控制重点在设计阶段。
B区保温工程设计时，第一版设计图为外墙挤塑聚苯板内保温（涂料饰面）加局部外墙聚苯板外保温（面砖饰面）加中空玻化微珠砂浆（飘窗部位）。按此保温方案，保温面积比以往工程严重偏高，主要原因为本项目赠送空间较多，每个户型都有一个以上的房间作为空中花园，按节能计算要求，此部分房间的墙面均按外墙考虑，故外墙面积增加。与设计商议，通过调整局部位置的门窗方案，减少保温面积，但保证墙体导热系数能满足设计要求。此方案虽然增加了门窗工程成本，但大大减少了保温成本。
纯地下室部分有两个选择方案，如下图：
方案一为独立柱基加400mm抗水底板，抗水底板配筋为14螺纹钢@200；此方案独立柱基的基底标高在抗水板下约2.3m，独立柱基尺寸也较大，开挖时需进行放坡，如按此方案挖基坑土方，纯地下室部分基坑需挖至独立柱基的基底标高，这样将增加土方开挖量，同时独立柱基部分需满包防水，防水工程量较大，且施工难度较大。
方案二为抗水底板600mm厚，配筋为16螺纹钢@200，独立柱基的基底标高比筏板降 200mm，通过这两个方案成本测算，方案二增加了筏板砼和钢筋费用，但节约了土方和防水费用，同时也降低了施工难度，节约了工期，最终按方案二实施。
3.过程成本控制
一是市场风险把控不足造成成本增加。本工程施工期间，正值成都建筑市场蓬勃发展之时，人工、材料大幅上涨，并且还遭遇 5.12 汶川大地震，地震后进行的灾后重建工作，又导致人工、材料再次大幅上涨。但在进行材料调整时，由施工单位自行承担了5%的涨幅风险；在计算人工费调整时，人工费调整基数提高，而建安成本中的人工费普遍为200元/㎡，涨幅按市场涨幅调整，此调整方法由施工单位承担50%的风险。通过转移市场风险，从而有效控制了成本。
二是工程效果把握不好，反复变更增加成本。加大在环境景观及绿化上的投入。施工过程中，对景观绿化工程进行多次调整，原设计树木偏小，现场效果不够大气，后期调整时增加部分乔木；底层架空层下地面做法的不合理，原设计为绿化区域，但此区域处于架空层下，不利于植物生长，此部位的植物死亡率很高，导致维护费用增加。项目入伙后，对此区域进行修改，改为硬化铺贴，增加了成本。
4.合约管理
一是合约分判模式。项目合约分判是采用不完全总承包模式，即“主承包+专业分包+甲供材（设备）”，对一些专业工程例如土方、防水、铝合金门窗、保温、栏杆、公共区域装饰、入户门、防火门、外墙装饰、室外景观、绿化、智能化、消防、燃气、供配电等进行分包，加强项目部对整个项目的全局控制。并采取对影响效果、进度等方面的主要材料进行甲供，以紧跟项目进度、保证工程质量，同时又能更好的控制成本。
二是甲供材料（设备）策划。材料合同均为固定单价合同，设备合同为总价包干合同。通过对市场材料的充分调研，结合本地建筑市场以及本工程的实际情况，有策略性的确定甲供材（设备）的采购范围，根据实际情况逐步调整修正了物资管理制度，使物资从计划-采购-运输-进场-封样等一系列的管理流程中取得较好的效果，有效的保证了工程质量以及建安成本的控制，保证了后续工程的材料供应工作。
甲供材料包括：钢筋、砼、外墙面砖、外墙石材、公装石材、抛光砖、开关面板、阀门、电线电缆、给水管、户内配电箱、多媒体箱等；
甲供设备包括：可视对讲、电梯、柴油发电机、变压器、高低压配电柜等。
总体看来，这样的合约分判模式保证了工期进度，在一定程度上兼顾了成本控制与项目进度要求及现场各专业分工配合，也符合集团公司的合约管理制度。
5.施工过程成本管理
一是加强工程变更签证的管控。要求设计部必须严格执行限额设计的成本管理理念，严禁擅自提高设计标准或使用功能。对于设计变更项目，必须严格执行设计变更审批流程，对每一份设计变更均进行造价测算，变更费用超过一定限额的必须经设计负责人、合约负责人确认后方可执行。
二是严格设计变更审批程序，一般性变更由设计部拟定，并经部分负责人审批，大额变更，应先进行合约侧段，报相关主管领导批准后实施。同时要注重变更的合理性、及时性，对于不必要的变更坚决不予执行，对于某些不合理或保守设计，在满足使用功能要求的前提下，通过优化设计，尽量降低建安成本。
三是加强对变更工程墙以及签证内容的审核工作，对于变更中的内容及工程量增减，由QS人员进行现场实测实量，以保证变更内容的准确性。
四是制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单内容质量，同时变更要准确及时。
五是合约管理中，在招标时将风险责任进行约定，尽量减少甲方的市场风险，转移部分风险，施工单位在投标报价时充分考虑市场风险，通过招标竞争机制，有效的控制了成本。
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