力迅集团副总裁蔡翔：转型常态下的采购落地术
时间：2015-03-19 10:35:10
来源：明源云采购
作者：黄太阳
地产作为一个资源整合性行业，房企战略转型的关键即是供应商的储备能否有效支撑。面对新时代的变化，力迅将自己定义为“城市特种兵”,以一种全新姿态、新的管控模式迎接新的挑战。
近年来，房地产调控进入常态化，各家房企都谋求新的突破与发展，力迅也不例外。今年力迅乔迁新办公地，同步更换了新LOGO,也预示着力迅新的发展即将到来。
一、战略转型：企业模式创新带来的新变化
战略上--跨区域、多样化发展
行业利润逐年下滑，各家房企面对新形式纷纷谋求新的突破口。在地产大鳄规模化发展以及互联网的冲击下，企业没有硬功夫，难以适应新的变化。
克尔瑞根据2014年房企销售额的数据认为，“白银时代对房企来说，机遇和挑战并存。房企必须积极思考如何有效转型、创新和变革。” 这一论断与力迅的战略布局思路不谋而合。
蔡翔坦言，“力迅规模不算大；区域相对固定、产品比较单一，（如果不去改变）在未来两三年内将跟不上市场的节奏。” 基于这样的考虑，力迅确立以广州为中心，打造优质社区模式，向全国大中型城市战略布局。近年来，已走出广东，在武汉、丽江等城市布局，而产品业态也从住宅延伸到商业地产、旅游地产。
战术上--拼巷战，打造精品社区
力迅的发展策略是不和大型房企“兵团式”在郊区打“遭遇战”,而是选择在城市内部“打巷战”。力迅选择的发展路径是不依靠简单的复制扩张来提高业绩，而是通过模式上的创新来寻找新的盈利点。因此，力迅在产品打磨方面，有着极高的标准及要求。
在产品硬件方面，选择城市核心区域，以精品住宅、主题商业进行特色开发，与大型房企形成差异化，落地“好房子、好配套、好文化”的社区理念。
在项目软性方面，以“根植地域文化，传承生活方式，提升生活品质”为宗旨，专注成熟城区住宅开发力图使得每一个项目成为区域的地标，成为城市中的精品。
正如蔡翔所讲，力迅扮演的角色是“城市特种兵”,因地适宜的打造出适合客户群体的地产。
产品上--试水定制开发，玩参与感
在互联网思维的影响下，房企在产品设计时将越来越“以人为本”,花更多的精力用于提高购房者体验，加强社区规划的功能性，使购房者居住更为舒适便利，并以此获得更好的口碑，提高品牌溢价率。
力迅在互联网的试水上，充分应用“互联网思维”,做用户参与感，玩起了产品定制。据了解，力迅在广州天河区定位新广州人的一个刚需项目，预计2015年5-7月份开工。在设计时便逐一访谈目标客群，采取定制模式：一是在产品定位阶段，了解目标客群所关注的，能否与项目匹配，不单只是产品本身，还有社区文化、产品配套等；二是针对有购买意向的客群在源头上会进行专门的户型定制。
让潜在目标客户群参与项目设计，带给参与者极大的成就感，从而促进目标客群的购买原动力。如果意见被采纳，还会有额外的折扣，甚至根据客群需求单独做个性定制，让客户真正感受到房子设计时的参与感，这比传统由开发商追求规模化、标准化、批量化有很大的差异。
二、转型诉求：拓资源，提内控
需求：供方资源储备多元化
利润率下降，房子不好卖，倒逼房企转型变革。蔡翔形象把房地产的变化比喻为“从光棍时代到剩女时代”。剩女时代，不仅要会化妆还要琴棋书画样样精通，除了产品打造上要求提升，更要让客户群感知到软性的配套与服务，这对地产企业资源整合能力要求提升了。
其次，力迅的产品从住宅开始外延，像专业市场、旅游地产，很多模式是跟传统住宅有较大差异，所需要支撑的供应商也不同了。
蔡翔强调2015年供应商管理的两大核心，“一是供应商资源需要进一步提升，二是质量。” 而在拓展供方资源方面，“希望能够寻找好的平台去结识一些比较优质的合作伙伴，增强我们的供方储备。”
难点：供应商管理要求提升
实际上，在蔡翔看来，房地产不属于技术含量特别高的行业，但对管理的要求、统筹协调、资源整合的能力要求很高。
蔡翔毫不避讳的讲，材料类供方稍微好管一些，比较难管的是分包类，多个分包单位产生的交叉作业界定，像消防、弱电、精装。
此外，模式创新带来的新难点。力迅试水定制开发，过程也是充满荆棘。蔡翔表示，“这也是互联网的一个过程，趋势是这样的，过程中总会有一些曲折。”项目一般批量化，如果要做太多定制化，那么对整个企业内外部的管控、资源整合、供应商管理、现场管理要求都大大提升了。
三、落地举措：创造良性的合作环境
1、选择优质供方三道关卡
对于房地产企业的采购而言，关注成本、风险、效率。力迅在长期的实践之中，逐步形成了选择供应商方法论。
一看行业口碑，关注供应商过往的业绩与取得的成绩、同行的评价等，判断供应商是否有这块业务的经验与具备相应的能力。
二看成本和工期，这是项目能否成功落地的关键要素。
三看派过来的项目经理，尤其是较大的项目，全靠项目经理在现场的配合与项目统筹能力。
在识别项目经理方面，蔡翔也有独门秘诀。第一，专业素质层面，一个新项目的预估，初步判断项目经理的能力。第二，核实项目经理的操盘案例，看项目经理的实操经历。第三，约谈面试。如果前两关都过了的话，蔡翔还会邀约项目经理去看些同行的标杆项目和项目经理曾经做过的项目。
看同行标杆项目，即新项目想要实现的样子，听取项目经理的操盘想法。去看曾做过的项目，听取项目经理现场评价，阐述该项目出彩部分与留有遗憾的地方。通过这样实地考察中的面谈交流都能成为后续项目之中的宝贵经验。蔡翔特别强调，像园林、精装、总包等，对于项目经理的现场统筹和总控要求很高。
实际上，项目经理的选用，认人很重要。人选对了，要跟他长期合作，这是好几个月，乃至一两年时间磕磕绊绊的，不如在源头上做好把关。
2、做好信息对称，凝听广大供方声音
针对重大项目或长周期的工程，力迅会有每月一次的“月度工程巡检”,保证供需之间的信息对称。
巡检，其中一个环节就是供应商的访谈。平时都是项目一线同事对接供应商，那力迅从集团层面，以相对中立的角色来聆听合作伙伴的声音。在合作中存在一些什么问题，比如付款问题、甲方配合问题、或者跟其他分包问题，集团集中搜集、反馈、处理。
对于供应商的评估，常常同一个供应商两个部门结果会很不一样。像成本，通常关注价格、签证变更的数量；而工程部门，则更多是从工程质量、人员配置和工期去评估。而通过集体层面，作为相对中立的第三方会客观些，面对面的深入交流也更加到位一些。
蔡翔也表示“像以往采用供应商问卷方式，重视度和投入度会有些问题，并不利于搜集到真实声音。”
在与供应商的融合上，力迅利用一切资源让供方能够发声。例如，力迅企业内刊《所在》，邀请供应商来投稿，一方面不把供方当外人，二方面也是借助这样的机会传递供方的一些合作理念与想法。
3、“供应商大会”交融感情长期合作
年初，力迅举办了第4届供应商大会。此次，明源云采购受邀参加，见识了其热闹场面。
蔡翔表示，“通过这几次的供应商大会，明显感觉到大家更加融洽，合作的契合度也有明显的提高。”在项目的运作中多少会有些磕磕绊绊，而一年一次供应商大会，让大家不管有什么磕碰，第二年再重新来过。
从某种程度上力迅的供应商大会，一是为了表达对合作伙伴的谢意。二是传递公司的新理念。通过供应商大会，及时传递这种新的变化。三是对2015年一些新的项目，跟供应商通报让大家知底。四是希望有些新的血液进来，有些未必是合作的，但是答谢的契机，希望他们能够尽快融入。
结语
地产黄金时代，房企躺着也能赚钱。但进入地产白银时代，房企必须具备一门独门功夫。如今，力迅以全新形象“城市特种兵”定位自己，在战略转型落地方面也更加务实，相信力迅在转型路上会斩获更多成果。
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