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一、定位模糊，卖点不明
定位是每个企业、每一种产品在诞生的那一刻就面对的问题。遗憾的是，还是有很多企业忽略了这个问题的严峻。
微观上，定位问题可能表现为：同快速去量的甲方大谈产品品质，与精品项目开发商宣扬价格优势——这种混乱的定位和卖点，结果可想而知。
宏观上，地产进入白银时代，供应商的广义定位也发生了变化。简单的说，现在的供应商正在从单纯的货物、服务提供者，变成了甲方的商业伙伴。
二、意愿模糊，营销薄弱
守株待兔的故事，人人都知道。但参加招募的供应商，静待开发商上门联系，却习以为常。这种意识，可以被称为意愿模糊。
在采购人员年龄日趋年轻化的今天，如何使用互联网，更重要的可能是移动互联网来进行营销，成为了一个更重要的问题。
三、成本过高，竞争力弱
供应商管理的核心内容之一，是降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标、威胁换人，车轮战谈判，延长付款期等等。由于供应商之间的激烈竞争，产品价格往往被压到成本附近。如果成本高于一般供应商成本，那么在激烈的竞争中很难生存。
四、缺乏沉淀，知名度低
知名度在供应商竞争中有着显著作用。在有些项目投标供应商偏少时，招标采购单位会主动邀请信誉好、有资质而没有报名的供应商参加投标，以确保形成有效竞争。
有些不赚钱的项目，供应商却趋之若鹜，理由是项目可以提升企业品牌;有些亏钱的项目，供应商咬牙坚持了下去，原因在于积累人脉、熟悉流程、增加沉淀的需要。
五、供应迟缓，管理低效
在新的供需关系下，供需双方有了共同目标。管理能力成为了供应商的一项核心能力。
甲方成本的各项组成，都是供应商管理的内容。例如：针对甲方的生产成本进行产品规格改进，针对甲方的进度要求进行共同流程改进，针对甲方项目定位重新设定服务水平，等等。
在同档次产品质量趋同的今天，服务成为考量供应商企业更重要的标准。
六、历史拖累、信誉不好
质量是生命，品牌是灵魂。有些供应商在损害自身品牌而不自知。
有些企业总是在应有服务的水平上下调一些，有些企业前后供货产品质量前高后低，即使甲方不明说，其实已经记在心里，甚至会传播到其他甲方的耳中。
新的战略供应商关系已成为趋势，互信互利成为了合作的新前提。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则也从单赢变成了双赢。洗清历史污点，重新打造信誉成为必然。
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