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在长沙举办的一场明源云采购地产采招峰会上，就有开发商指出：有一些供应商在项目中评价极差，甚至被列入黑名单，但很快却在其他项目上“死而复生”。这种情况的出现，就源于地产商在供需互动中的资料沉淀不足，没有有效的供应商管理!
本文依据彭凌霄老师在云采购地产采购研究院中的分享整理而来，旨在为开发商的供应商管理，提供有效的指引。
一、建立供应商库的3个主要目的
从目标出发，有利于明确路径，建立供应商库的目的可以分解为以下三类：
快速找到供应商。地产开发过程中，少说也有几百类供应商。如果供应商资源储备不足，就会使采购周期漫长、采购效率偏低。
实现供应商差异化管理。为了防止上文中出现的“黑名单”供应商死而复生的情况，有必要进行供应商的差异化管理。例如，打标签：战略、优秀、合格、黑名单。
实现供应商资源的信息共享、合理配置。储备也好，打标签也好，如果各个采购人员不能将手头资源整合起来，就没有将供应商库的效果发挥出来。
二、供应商库的基础分类和划分依据
供应商库由于组织架构、经营理念的不同，划分依据和基础分类也有不同。但基本都要满足三个条件：1、能够快速地查找到供应商;2、能够支撑开展实际的业务工作;3、方便进行资源的盘点，查漏补缺。在这个基础上，地产商根据自己的特点，一般有三种划分办法。
采用行业通用分类。一般采用行业通过分类的企业，供应商库的建立和管理多由采购部来进行。使用行业通用分类的方法，采购部门能够最快的速到查找到供应商，并且便与进行供应商盘点。
采用项目开发周期介入顺序分类。采用项目开发周期介入顺序建库的企业，一般采购部门和工程部门处于合并状态，设立类似工程采购部、工程采购中心、运营中心的采购部等机构，来进行供应商库的管理。
采用以成本核算科目分类。这类企业，由成本部门来进行供应商库的管理，以核算维度直接建库。
上述几种分类，并没有好坏之分，企业应该根据自身对供应商的管控权责的划分，以及具体使用情况来选择。
三、房企常见的5种供应商来源
通常情况下，开发商的供应商来源有以下几种：1、网络搜集;2、内部推荐;3、参考标杆(邻居);4、上下游渠道获取;5、供应商自荐。这里主要介绍前4种。
网络收集。随着互联网的发展和采购人员的年轻化，网上收集的重要性逐渐上升。这里提出几种常见方法。使用百度文库批量获取供应商资源;通过区域行业协会网站，查找会员单位信息;通过明源云采购等平台，获取可靠的供应商资料。
内部推荐。内部推荐也是开发商常用方法。例如龙湖，其内部是鼓励推荐的。因为推荐的好处显而易见：1、比搜集更知根知底，已经经过了内部人员的审视;2、出现问题，更容易跟供应商沟通，有推荐人做润滑。但是，内部推荐存在着推荐人的规避难题，即如何确保对推荐供应商考察评价的客观性。
参考标杆(邻居)。在一些新进入的地方市场上，开发商可以参考标杆和邻近开发商使用的供应商。尤其是施工类供应商。可以多在项目所在地周边区域寻找在建或新竣工项目。通过工程项目信息牌，以及行业圈子获取合作供应商。这种渠道得到的资源往往非常实用：首先，该供应商在本区域基本能够施工;其次，对供应商所做的项目情况能有真实、快速的了解;最后，这些供应商在当地或多或少存在区域资源。
上下游渠道的获取。这类手段更加的直接，但一般在新进入市场才会这么做。例如，先寻找到一个靠谱的总承包单位，再通过总承包单位介绍其他的专业分包单位，以此来拓展资源。
四、供应商资料审核的基础方法
在获取了供应商资源之后，还需要进行严格的资料审核。在这里提供一些标杆房企的操作方法，以供借鉴。
标杆房企在寻求供应商时，判断这个供应商是否值得进一步深入了解，需要以下资料。
1、企业基本信息。包括：成立年限，营业范围，产品是否符合需要等。
2、联系方式，座机和手机必备。如果缺乏座机，一般需要审视，如果手机座机全部不准确，是坚决不能纳入库的。
3、企业资质和生产许可，主要情况的资料。如果前期没有搜集到，重点备注，在进一步接触时必须索取。
4、典型的案例资料。需要有与开发商拟采购的项目相匹配的案例，有相应的同类开发商合作客户。
五、如何进行供应商考察
供应商考察是把控采购入口的最重要工作，需要以此来判断供应商是否能满足企业合作或招标需求。那么，我们在考察供应商时，需要做哪些工作?
在这里，我们先分享下标杆房企的供应商考察办法，梳理出考察的5步法。然后再做重点分析。
►考察前的筛选
考察前，我们先做考察筛选。通过筛选出值得考察的供应商，提高考察效率和针对性。某标杆房企就提出了3条判断标准可供参考：
1、是否具有强烈的合作意愿，表现为在沟通过程中对我司招标项目的重视程。
2、是否具备项目所在区域的合作能力，有无相关的过往案例。
3、企业的基本资质是否满足本次招标采购需求。
具备这三项条件的供应商，才能被纳入待考察范围。
►考察前的准备
考察前的准备工作是双方的，分别为采购方和供应商。除了自身的准备工作，一般会发出正式的考察通知，告知供应商做好接受考察的准备，同时通知供应商考察的主要人员和内容。考察一般要注意三个方面：
1、提前通知参与考察的人员，有利于告知供应商需要安排对等的人员进行接待。督促供应商高层进行接待，有利于提高沟通效率——能够避免考察时一问三不知，张嘴就答：“这个我得问我老板。”
2、告知考察内容，是方便供应商能够做好充足的资料准备，例如一些经典的合作案例合同原件，社保资料等。同时，如果对供货能力、生产车间或项目现场有考察需求，一定要申请拜访日程，不然吃闭门羹也不是不可能的。
3、采购方自身要有考察准备，针对不同类型的供应商考察的侧重点是不一样的，要梳理出对应的考察标准和评价问卷。
南方某企业的三分考察评价问卷：工程、材料和设计
对不同类的供应商考察侧重点划分
►考察中需要明确的各部门考察边界
联合考察需要划分好各部门的考察边界，不要互相掐架，实现“术业有专攻才是目的。划分好界限，主要是防止针对单个事项两个极端评分，树立在各部门专业范围内评分的专业性。
一般考察中的各部门职责
六、供应商履约评估模式剖析
供应商的履约评估，常常涉及到的是以下几个主要问题：谁来评，什么时候评，和以什么方式评。在不同的评估模式中，我们都可以清晰的看到这些主要问题的影响。
供应商的评估模式，一般分为按评估时间和阶段(按阶段评估，这个又细分为两类)两种。
►定期的集中评估
以一定的时间周期为基础，针对所有合作的供应商进行履约评估。比如季度评估，半年度评估和年度评估。
优点：评估的时间节点和人员选择简单，操作性较强。容易实现。
缺点：时效性差，例如一些小型的施工或者材料供应，一个月就完工了，半年后评估基本忘记做得好坏了。
►按照合作的阶段
可分为前期评估、过程评估、总结评估、质保评估。
优点：评估结果客观，能够真实准确反映供应商履约情况，同时还能够对供应商下一阶段的服务作出反馈，促进供应商在合作过程中逐步完善产品优化服务，而且容易找到负责人。
缺点：1、操作难度大，企业本身签订的合同类别非常多，导致在不同阶段都会要对各类型供应商进行评估，评估分散，耗费主导评估部门精力较大;2、在阶段划分上，需要有非常好的专业功底，针对前期、过程、总结、质保要有客观多划分维度。
一般来讲，如果要做这一类评估，得有专门多主导部门和主导岗位，当然采用按合作阶段评估的好处是显而易见的，那么按阶段评估投入这么大，就会有变种产品。
►按照付款节点评估
另外一种按阶段评估的方式，是以付款节点进行评估。例如合同付款达到总金额的30%、60%、90%、100%时分别做一次评估。这种的划分方式就比较客观，判断性也较强。
但是这种建议不要和付款做成强关联，不要说评估不好就延迟付款，而只将付款作为触发需求，而不是强控需求。
从企业的管理难度和评估的重要程度来说，建议各企业结合自身的管理水平和对供应商的质量追求，可以结合来做。例如总包、大型专业分包、战略材料设备供应商按阶段评。单项采购，金额较小类材料设备就按半年/年度来评.
七、如何有效激励供应商
随着开发商与供应商的合作日益深入，激励手段也是日趋多样化的。
例如深圳x地产年中给供应商管理团队发上千万的奖金;还有我们北方的LH视供应商为同路人，对金牌项目经理发奖金;以及我们房地产龙头万科公布其与供应商合作登等级和黑名单。
如果不能实现供应商评估和激励的结合，那么所有的评估其产生的意义是极其有限的。而所有的激励措施，如果不能对供应商合作有帮助，那么这个激励措施更是浪费资源的行为。
