截至2014年年末，龙湖合同销售额达人民币490.5亿元，同比增长2%，这个数字与其年初制定的570亿销售目标尚有一定差距。但其2014年营业收入达到人民币509.9亿元，同比增长了22.8%。而回款率约90%，反映出优于同行的销售质量。
两会结束后，虽然政策层面释放出诸多利好信号，但显然，2015年的供需结构、融资成本不会因此立马发生逆转，因此，在市场风险还存在诸多不确定的背景下，房地产企业唯有实实在在做好去化、抓好回款管理、降低融资成本和负债率，才能在行业进入增长下行阶段后，掌握更多的战略主动性。
3月18日，龙湖地产有限公司发布了2014年度业绩报告，这一次，龙湖以非常好的回款率、创新高的在手现金、较低的负债率及持续低位的综合借贷成本，为白银时期房企如何过冬、过好冬，奠定了良好基础。
一、不追高扩张，回款率90%，销售质量优于行业
在龙湖2014年度业绩报告中显示，截至2014年年末，龙湖合同销售额达人民币490.5亿元，同比增长2%，这个数字与其年初制定的570亿销售目标尚有一定差距。但其亮点在于，2014年营业收入达到人民币509.9亿元，同比增长了22.8%。这意味着，去年龙湖的回款还是不错的。
因为合同销售收入是客户缴纳定金后就能计入的收入，这只是账面上的收入，但营业收入不一样，它是真正落在房企口袋里的回款。今年初，万科总裁郁亮在他的年终述职会上就曾说，万科如今绩效考核指标就是回款，没有回款的销售都是耍流氓。
而从上表可以看出，龙湖从2012年开始，对回款管理一直相当重视。而在2014年以前，龙湖的销售收入一直是大于营业收入的，但2014年龙湖的营业收入超过了销售收入，这说明，第一，龙湖去年的回款较好；第二，龙湖2014年的供货是相对较保守的。
以上两点也得到了龙湖地产首席执行官邵明晓的证实。他在18号的业绩说明会上就表示：“（龙湖）尽管销售只有491亿，但回款率在90%左右，位居行业前列。” “在运营端，也减少或平稳开工，以销定产，另外坚决把现房的存货往下降。”
去年，龙湖的存货量也下降6.4%至103亿元，存货结构大为改善，老旧物业（2014年以前已建成物业）减少至60亿元（2013年底为110亿元）。
由于龙湖没有一味追求高扩张，而把重心放在抓去化和抓回款上，因此，虽然这几年，龙湖的规模增长较为平稳，但在市场充满风险和不确定的环境下，龙湖用优于同行的销售质量，在面对行业下行风险时保持了更好的战略主动性。
二、利润增长相对平稳，现金流创新高
尽管营业额取得了明显的增长，但龙湖去年的毛利率和净利润率均有小幅下滑。
数据显示，龙湖的毛利率从2013年的27.8%降至去年的26.5%。这里面的原因，主要是龙湖销售成本的上升。年报显示，龙湖2014年的销售成本为人民币374.75亿元，2013年的则是299.72亿元，增幅约为25.03%。
其中，营销费用、管理费用两项指标，均出现明显的上升。这主要是一方面，龙湖去年在新进城市苏州、济南、广州和南京进行了管理团队和关键岗位的人才储备，导致管理费用占比上升；另一方面，由于去年市场波动，销售团队加大了营销推广费用。
业绩显示，龙湖2014年的税后利润为83.5亿元，同比2013年增长1.3%。剔除掉土地增值收益和非公司股东权益后，公司股东实际的利润为66.1亿元，同比增幅为6.4%。相比营业额的高增速情况，龙湖的净利润增速更趋于平稳，比2013年有小幅下滑：2013年龙湖净利润增速达15%，2014年增速降为13%。
三、净负债率稳中有降，现金流创新高
不过，得益于合理的财务策略，龙湖的现金流也继续保持健康。数据显示，龙湖期末在手现金为190.4亿元，创历史新高。
另一方面，龙湖的净负债率从2013年同期的58%和2014年年中的66%回落到57%，平均融资成本再降0.18%至6.4%。而平均贷款年期至4.5年，虽然比2013年同期的平均贷款年期4.6年有少许下降，但平均贷款年期仍维持在高位。
值得一提的是，龙湖的短债从90亿进一步缩减至80亿，比例仅占17%。这些数字显示出，龙湖现金流充裕，没有短期偿债的压力，并且融资成本较低，负债比率较为合理。
四、商业地产：租金收入大增，但竞争风险仍在
过去几年，龙湖在投资物业上的投入开始进入密集收获期（过去几年的发展战略是每年销售回款的15%左右投入到商业物业的建设上，目前已累计投资约130亿元）。2014年租金收入同比增长38.1%至8.8亿元。
但由于去年在已有10个商场的基础上新开了四家，导致毛利率略有下滑，但整体出租率维持在95%以上。
未来三年位于上海、杭州、成都的六个大型商场都将陆续开业，预计2015年租金收入能到15亿元，2016年能达到20亿元，2018年超过30亿元，能完全覆盖现在公司一年的利息支出（14年为28亿）。
五、降低土地储备，把鸡蛋放在一线及二线城市，新进南京、广州
龙湖在2014年的新增收购土地储备总建筑面积为311万平方米。其中44.9%位于长三角地区，22.4%位于华南地区，19.1%位于西部地区，13.6%位于环渤海区域。聚焦到城市，这些新增土地多集中在北京、杭州、成都、重庆、上海这几个一线城市和核心二线城市，平均收购成本为每平方米人民币6785元。
2014年，龙湖销售额最高的城市排名依次是：重庆106亿元、北京82亿元、杭州66亿元、上海43亿元和成都38亿元，此次新增土地储备的城市，正好与其销售额最高的城市相重合，这显示出龙湖深耕一线城市和核心二线城市的决心，而新拿地块较好的项目位置和较低的地价，也为快速去化奠定了良好基础。
截至2014年，龙湖土地储备合计3492万平方米，权益面积为3284万平方米。按土地储备的平均成本为每平方米人民币2363元，为当期签约单价的21.9%。按地区分析，环渤海地区、西部地区、长江三角洲地区、华南地区及华中地区的土地储备分别占土地储备总额的37.3%、32.8%、19.2%、7.2%及3.5%。
另外，2014年，龙湖进入新城市南京、广州、佛山，集团城市覆盖数从去年年底的21个上升至24个，尤其是华南和华中地区的土地储备有所上升，城市覆盖更趋于全面合理。
六、2015销售目标为540亿，谨慎拿地，安全第一
龙湖集团预计，2015年房地产市场或仍将处于深度调整期。对此，龙湖将继续坚持“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的发展战略。
开工面积方面，2015年，龙湖的新开工面积将维持在500-600万方，按年持平略有增长。
销售目标方面，龙湖将目标设定在540亿人民币，按年有10%的增长。
在买地方面：保持中性偏谨慎，2015年龙湖将继续逐年压缩土地储备，并聚焦于一线及领先二线城市的核心区域投资，以使土地储备的结构更加安全。吴亚军表示，2014年龙湖已经压缩了400万方的土地储备，今年龙湖还会量入为出，不会特别积极。
七、龙湖2014业绩说明会亮点
一、2014年的业绩说明
1、2014年没有达成既定销售目标的原因
邵明晓：主要有两个因素：其一，全行业对去年整个市场判断偏乐观，实际上前三季度，货币环境非常紧，销售端压力是比较大的。第二，我们最终还是选择了“有回款的签约”，尽管销售只有491亿，但回款率在90%左右，位居业内前列。我们没有为了刻意追570亿的销售目标使用如包销一类非常规的手段，还是按照既定的计划去销售，这是龙湖一贯的原则。
吴亚军：如果我们容忍回款率降低10个百分点，少清退10%签了合同的客户，估计销售就上去了。而且我们去年下半年减了一些开工，减了开工就会减供货，这也会影响销售。但如果不减供货，转到今年来的存货压力又会很大。我们出于公司长期的安全和竞争力的考虑，坚持去做正确的动作，而不是顾及某一个指标的好看。我们也知道市场可能有质疑，但是龙湖选择让自己心安的方式去做。
2、2014年净利润增幅下滑的三个原因
赵轶：关于利润的问题，因为2014年我们大概有三个主要的损失：一是提前赎回美元债，大概产生了2.6亿的损失。但算个大账，我们提前2年的时间，用4%成本的银团去赎回了9.5%成本的美元债，这个动作会在未来2年节省超过5亿的利息，所以我们是化长痛为短痛，用短期策略性的牺牲去换取未来更大的利润。
二是上海有两个项目拨备了3.1亿，所谓拨备就是企业为那些烂账所存留的资金。
三是汇兑的损失大概有8000万，但在行业里面这是相对很低的，因为龙湖有接近四成海外债做了掉期的保障性安排。
3、毛利率下滑的原因
赵轶：公司2014年的毛利率比2013年略微降低一个点，到了26.5%。我们一直说未来行业的毛利率在25%-30%是正常的区间，事实上从2014年整个市场环境来看，市场的情况比预想的调整周期还要深。
2014年，我们一方面坚持销售，一方面也做了一些动作来去化存货。所以26.5%的毛利率在我们的期望之中，未来几年还是会坚持25%以上的毛利率。公司会在毛利率和公司的现金流之间取得一个平衡，我们觉得好的公司是一个平衡的公司，而不是一味追求高毛利而让公司的整体现金流受到影响。
4、物业毛利率下滑原因
邵明晓：投资物业的毛利下滑，确实有竞争的原因。开业商场比较多，或是电商的冲击都带来了一些影响。2014年，我们在推广和高能级商业管理人才引入上加大了力度，所以毛利率也受到一些影响。2013年之前，我们投资物业毛利率之所以能够长期保持在80%左右，是因为开业的商场比较少，而且过去的环境比现在好一些，而现在我们新开的商场比较多。所以综上竞争因素、电商因素、以及新开业因素，预计未来投资物业的毛利区间将稳定在70%左右，这也是行业趋势，我们应该顺势而为。
5、已售未结的520亿将在3年进入结算管道
赵轶：我们已售没有结算的有520亿。一般来说，一年销售的签约大概有30%会在当年结算，40%在第二年结算，还有30%在第三年结算，这跟竣工节奏相关。所以这520亿会在未来几年逐步进入结算管道。
二、人才策略：内部造血为主，用空降兵增加活力
1、不要过度放大中海帮
针对去年备受关注的龙湖“中海帮”问题，吴亚军认为：一个公司的人事变动是正常的。龙湖中高层以上的员工大概有250、260人左右，从中海或者前中海的员工进入公司的大概有10多位，包括比如地区的职能总或者项目总，这个比例其实不大。但是由于这个事情成了一个话题，可能引起了媒体的关注。
2、内部造血为主，空降增加活力
龙湖内部提拔起来的中高层的员工可能已经占到70%以上，一直以来，龙湖强调内部造血为主，但也会从外部空降一些中高级管理层，主要是来解决内部的活力和持续吸收外部的元素进来，有利造成公司不内化，这是一个长期策略。
而进入龙湖里面的前中海同事，我觉得表现都是不错的，跟龙湖的文化融入非常好，而且表现很平稳、很平和，这个气质跟龙湖也偏吻合。其他公司空降来龙湖的也有，只不过是因为有些人没有浮在面上，让大家没看到他们而已。
过去龙湖在发展比较快的情况下，年轻干部提拔比较多，事实证明后来也出现了一些问题，当然过了这三年以后发现，随着年龄的增长他们也在成熟。二是参与公司新团队的人里面，也有一些年纪比较大一点的人进来，使龙湖的平均年龄有所增长，行业经验、行业成熟度有所提升，所以显得这个公司更加沉稳。我认为面对未来房地产下行或者波动起伏的态势，这个团队非常值得信赖和期待。
3、地区管理团队调整到位
关于地区管理团队的架构设置，集团每年有很强的KPI管控，地区总经理每年有一定比例的调整是正常。龙湖现在地级公司总经理的结构非常均衡，既有内部成长起来的年轻总经理，也有从外部空降、在龙湖发展起来的。总体来讲，现在地区管理团队，已经调整到位，龙湖比较满意。
三、龙湖是如何“去库存”的？
1、要把存货当癌症看，不能用堆货来实现销售
吴亚军：对于去库存，非常感谢邵明晓，他2011年底做CEO后就提出来，对于存货要加强管理，提出的口号叫"把存货当癌症看待"。其实过去10年存货不是什么坏事，有时候可能搁一搁房子涨的更快、更赚钱，但是他当时就觉得这个市场开始变化和逆转。
当时这在公司内部是有分歧的，觉得好像有点危言耸听。
邵明晓当时提出坚决不能堆货来实现销售，而是强制用去化率来实现销售。这个动作需要上层达成共识，中层做出体系，下层实现执行。但实际上，这里面会有一些抵抗和疼痛的，因为员工都愿意卖新货，所以大家是不愿意去存货的，甚至想存货回头再说，万一市场再回来了，是不是更有机会了呢？大家都有侥幸的心理。但在管理层上下，这个共识是非常坚决的。
2012年年中的时候龙湖就开始砍开工，砍了300万平方米的开工，是行业里砍开工比较快的，所以这几年看到龙湖的供货一直是比较平稳的，销售额增长虽然慢了下来，但也在保持增长，其实这里面是正在做结构的安排和调整。
比如前年年底存货是110亿，去年龙湖把里面去掉了50多亿，现在这个存货（60个亿的旧物业），加上去年年底又有的几十亿，这个结构就优化了，新的存货不是那么难卖，但是搁了两三年、三四年的存货是难卖的，而且当时一些远郊盘的存货或者比较难卖的车库也去掉了。所以在这点上，我觉得管理层首先是敏锐、二是坚决，就是不怕疼，诚实的面对自己。还有愿意为公司的长期利益和价值做出安排，去面对别人的质疑，甚至内部员工的质疑。
2、用IT系统对库存实行精细化管理
吴亚军：去年把IT信息化系统升级，进行货龄管理，每一套按天来计时间，准现房在内分了很多种类进行管理。每一套房子都有人问责，说这个房子是什么样的情况，产生什么样的动作，包括每笔回款都是要问清楚的。在这点上管理精度和以前是不可同日而语。所以关键是要有体系，体系之后有考核和要求，才呈现出今天这个状态。
四、龙湖2015年的市场目标和未来经营策略
1、对行业前景的判断
邵明晓：过去三年是中国房地产风险不断积累的三年。第一，新开工面积、在建面积，竣备面积，这三个拐点分别在2010年、2011年、2012年走过了，对于行业来讲是三个非常重要的指标。第二是过去3年，中国政府为了解决地方政府债务问题，加大了地方政府推地的力度，所以在土地供应层面，2013年超过4万亿、2014年也超过4万亿。实际上大量土地供应也让整个供销存的关系得到恶化。第三，因为中国的债务杠杆比较高，所以在货币层面上继续用放水来推动行业发展的空间已经非常小了，整个债务占GDP的占比保守估计超过200%。所以龙湖认为在过去几年实际上行业的风险在积累。
2、2015年销售目标和确定的三个理由
邵明晓：今年龙湖新开工面积维持在500-600万方，按年持平略有增长。今年我们销售目标设定540亿，按年有10%的增长。定10%增长原因有三个：第一，进一步保持签约的质量，保持高回款率，从认购到签约要求15天必须落定，不断清退信用差的客户，与有支付能力的客户做生意。“有回款的签约”是我们一贯坚持的。
二是盘面的健康。我们始终关注供销层的结构，今年整个可售货值980亿元，所以我们设定540亿的销售目标，其中有410亿是从去年带到今年，完全新的货值有190亿元，还有老项目新一期有380亿元，这是我们从两年前就开始做的供销层管理。
三是市场，我们今年对整个市场的判断是谨慎乐观，可能下半年会有一些市场机会，主要是政策的利好。但总体上由于相对供应量比较大，所以实际上即使有积极的因素，可在基本面的压力还是非常大。所以总体上我们就设定在540亿的目标。
3、2015年买地节奏
邵明晓：今年龙湖的买地还是中性偏谨慎，继续逐年压缩土地储备，并聚焦于一线及领先二线城市的核心区域投资，以使土地储备的结构更加安全。去年我们已经压缩了400万方的土地储备，今年我们还会量入为出，不会特别积极。
4、龙湖经营策略体现在四个方面
邵明晓：现在乃至未来，龙湖经营策略主要体现在几个方面。一是在入口端降低土地储备。在运营端减少或者平稳的开工，以销定产，另外坚决把现房的存货往下降，同时让龙湖土地储备的结构更加安全，主要是聚焦于一线领先于二线的核心区域。二是在财务端，持续做好资金成本的下降。去年已经下降到6.4%，账期一直在拉长，现在账期平均超过4.5年，一年内到期的债务只有70多亿。管理好外汇的风险，龙湖在海外的债只有30多亿，其中接近4成做了掉期。三是龙湖在商业地产的转型中，在资产负债表没有出现大的风险的情况下，咬着牙投了120-140亿在投资性物业上，而且都分布在北京、上海、杭州、成都中心城市的核心区域，未来几年龙湖就会享受这些成果。龙湖2014年底开业面积是124万方，今年底就会达到150万方，明年底达到190万方，2017年底达到250万方，目前资本化投资已经完成了，只是等着运营和租金的收入，这对于改善龙湖的收入结构，抵御未来风险是一个非常大的利好。最后，在这几年当中，龙湖非常顺利的实现了整个团队的重振，包括几个核心团队的打造。比如过去龙湖做中高端住宅，成本不是龙湖的核心能力，但是由于团队的成长，目前成本能力得到了提升，另外包括运营的供销存管理，营销能力等都在提升。
龙湖所做的这些工作，土地端、运营端、财务端、商业地产的转型，还有团队、组织都是为了应对真正即将到来的未来几年，中国房地产要经历的非常艰难的日子。所以回头看，这些策略慢慢就会帮助龙湖，不能说跑的最好，至少让自己活着。龙湖是一家民营的上市房企，是一个完全市场化的公司，没有一个强大的国有背景，只有靠自己、靠客户，服务好客户，让公司更加稳健。
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